跟着市场走 围着管理转

  邵东是全省民营经济示范县，县域内各市场主体活跃，充满活力。而2007年之前的邵东联社，由于企业形象差、基础设施差、员工士气差、资产质量差、竞争能力差等，被同业戏称为“五差联社”，是曾经的全省“老大难”行社之一。特别是受资产质量差影响，导致业务经营徘徊不前，被银监部门列为“重点监管社”和“高风险社”。

    为了走出困境，追求可持续发展，新任的联社班子致力求新求变，管精管严，务实务细，闯出了一条“服务与需求对接、发展与质量统一、创新与跨越并行、信用社与客户双赢”的融合式发展之路。至3月末，该联社各项存款余额从2007年的15.48亿元增长到52.1亿元，贷款余额由7.78亿元增长到27.8亿元；不良贷款余额由5.99亿元下降到0.64亿元，不良贷款占比下降到2.31%；综合效益从亏损增长到2013年的1.53亿元，新放贷款到期收回率连续七年达98.5%以上，彻底摘掉了“重点监管行社”和“高风险社”帽子，经营等级由九B级上升到了一B级。

建制度 细考核

    没有规矩，不成方圆。该联社将传统的经营理念与现代金融企业管理制度相融合，从抓好顶层设计开始，构建了全面、审慎、及时、有效的信贷管理制度体系。

    贷款新规推动制度完善。2009年，该联社对照监管部门“三个办法一个指引”相关规定，修订完善了利率定价管理办法、客户经理管理办法、绩效考核办法等近40项信贷管理制度，并汇编成册。对贷款调查、操作流程及风险防范等所有信贷环节一一加以明确，为推行依制度管人、管考核、管质量提供了依据。

    理念转变促进流程优化。提出了“机关为网点服务、网点为客户经理和前台服务、客户经理和前台为客户服务”的“大服务”理念。一是坚持效率就是效益办贷思路，不论贷款金额多少，都要求在限期内完成申请、调查、审批、放款流程，其中基层社所有流程必须在4个工作日内完成，联社层面的审批流程必须在12个工作日内完成，并对每一个环节的办理时限予以明确，超时必须说明原因，否则将按照相关规定予以追责。

    精细管理带来高效运营。一是引进第三方机构，对营业网点和客户经理实行“计件制”考核，将贷款收息总量、到期贷款收回率、优质客户数量及工作质量全部纳入考核范畴。全面调动了客户经理工作积极性，优质客户数量每年保持了30%以上的增速，贷款年均新增居全市同业之首。二是实行“扁平化+精细化”的管理模式。根据网点业务发展状况和周边客户资源情况，将所有网点划分为A、B、C三大类型，不同类型网点，授予不同信贷权限，实行不同业务发展规划和考核方案，较好地促进了信贷业务发展。

分市场  抢资源

    细分市场，资源先行。该联社加强了对辖内中南五金大市场、家电市场、工业品市场、东方家居广场、廉桥药材市场客户信息和信贷需求的采集与分析，建立了有一定数量基础、能提供稳定收益来源、能保障长远发展的优质客户群体和客户信息库。截至2014年3月末，联社授信客户62166户，授信总额87.3亿元，较2007年末分别提高了200%和1100%。

    工作理念创新促进业务营销。秉承“早准备、早投放、早受益”工作思路，要求所有客户经理在每年9月份以前就完成当年信贷营销计划，10-12月份主要精力集中来年客户资源储备，并要求信用社基本完成来年信贷授信工作。这种提早做基础的理念和思路，既揽获了客户资源，更提升了信贷营销的精准性。

    服务载体创新带动资源储备。近三年来，该联社根据市场发展状况，一年出一新招，带动了业务发展。一是推出“五大行业至尊客户信贷营销计划”。根据县域专业市场多、行业协会多特点， 2010年分五金、皮革、家电、塑胶、工业品市场等五大行业召开客户座谈会，对各大专业市场授信达22亿元，信贷投放达12亿元。二是推出“300强明星企业创富计划”。2011年，将当地工业局提供的规模工业企业名单、税务局提供的纳税排名靠前企业名单及人民银行提供的贷款卡年审企业名单合并后，确定300家企业作为重点营销对象，推出了四大优惠举措：凡是入围企业可发放50万元保证贷款；对有意向与农信社发生业务往来的可获得200万元抵押贷款；将他行业务全部转入该社的，他行有多少信贷业务，在该社也能获得同等数额贷款；对有信贷需求的入围企业，实行客户经理“一对一跟踪服务”，一律上门完成评级授信，并给予最大利率优惠。至2013年9月末，该项计划结束后，共与226家入围企业建立了业务往来，授信达37亿元，发放贷款9亿元。三是推出“同心圆友邻客户共富计划”。为做好基础客户储备工作， 2013年10月，该联社提出以网点为圆心、以100米为半径向周边客户的“圆圈活动”，一个周期一个周期扩大经营半径，进行“扫街式”评级授信。预计此项计划实施完毕后，联社将增加基础客户5万户以上，授信总额将达100亿元以上。

严流程  控风险

    近年来，该联社始终把强化信贷管理做为各项工作重中之重，严格客户经理准入，规范贷款发放操作流程，强化岗位监督与制约，进一步防范了贷款发放过程中的道德风险、操作风险和信用风险。

     共识推动客户经理素质提升。所有基层社主任都从事过信贷工作，很大一部分员工从信贷岗位被提拔重用，在该联社“以从事信贷工作为荣”，已成为员工共识。对于客户经理准入，联社综合采取知识测试、组织考察及公开竞聘等多种方式加以推进。并依据《客户经理管理办法》将客户经理划分为1-5个等级，分别授予不同信贷权限，享受不同系数工资，严格加以考核，推动了员工素质的提升。

    双人“面签”确保贷款依规办理。要求所有客户经理在办理所有贷款业务时，借款人和担保人必须认真履行面谈面签制度，让客户在对自身还款来源、贷款用途、违规责任等有充分了解后现场进行签字确认。出台了相关文件对面签流程、面签对象、面签内容进行了规定，明确规定客户经理、支付审查责任人在办理信贷业务时必须严格执行合同文本双人“面签”制度，否则，一经查实，一律按照违规贷款进行处理，对于相关责任人分别依规予以处罚。

    严格流程杜绝管理真空。贷前，推出信贷调查协办、复调查机制，责任客户经理和协助调查人按7:3的比例进行责权分配，改变了以往一笔贷款责任信贷员“包圆”的常规操作模式。对金额超过20万元的新放贷款，一律要求进行复调查机制，由联社业务发展部出具复调查报告。贷中，完善了信贷员调查岗、内勤审查岗、主任和审贷小组决策岗等互相监督制约、各司其职机制。贷审会成员对每一笔贷款必须提出个人审核意见，如有否定，必须明确说明违反了信贷制度的哪一条、哪一款，否则视同否定无效，避免了“拍脑袋否定”、“乱否定”等现象，确保了贷款审查的科学合理性。贷后，对所有新放贷款一个月内必须调查一次；对50万元至100万元之间贷款，贷后检查次数每年不得少于2次；对100万元以上贷款，贷后检查次数每年不得少于4次，由借款人签字确认，并要求客户经理保质保量出具贷后检查报告，确保了贷后检查不图应付，不做表面文章。

活担保  明利率

    穷则变，变则通。为有效应对利率市场化和县域同业竞争，该联社提出了“活担保、明利率”六字应对法，相关工作走到了同业前列。近三年来，省内先后有8家兄弟行社前往该联社就信贷管理工作进行交流探讨。

    推行多元化的担保机制。在做大做强常规担保贷款同时，先后推出了异地商品房抵押、贵重车辆抵押、有价单据质押、“农户、个体工商联保”、“抵押+保证+联保”、“信用社+行业协会+联保”及“机械设备抵押+多户保证”等多种融资担保方式，较好解决了广大客户的融资难、融资贵问题，并与省内10余家房地产登记部门和6个行业协会建立了业务往来。

    探索灵活的利率定价机制。2010年，出台了《贷款利率浮动管理办法》，并先后三次修订完善，分贷款方式、贷款金额、存款日平、信贷关系年限、法人公司基本户开立情况等考虑，明确了利率上下浮动区间，共计24个档次，每一个档次按照0.5%计算，要求所有贷款利率定价必须在文件规定内执行，严禁任何人以任何方式与客户私定贷款利率，杜绝了“人情利率”出现。

重追责  强清收

    得益于一系列信贷新规实施，并通过严格的不良贷款责任追究办法的推动，该联社连续七年新放贷款到期收回率达98.5%以上，新放贷款到期收息率达99.9%。近三年来，共计清收不良贷款3.4亿元，不良贷款余额及占比下降均居邵阳农信系统第一。

    多策并举压不良。一方面，用铁的纪律严控新增不良。一是安排专人对新增到期贷款收回率排名后十位的信贷员所经手的不良贷款进行逐笔解剖，每一笔贷款按照以下五种方式进行处置，即：现金收回、再融资贷款、内部违规移交监察、外部诈骗移交公安、有钱不还提起诉讼。二是对于逾期不能完成责任不良贷款处置的客户经理实行“零容忍”，近年来，因信贷违规而除名或解除劳动合同的已达36人。三是推行贷款发放第一责任人强制移交机制，对轮岗的客户经理，给予三个月时间了解前手责任贷款，达到期限后，在没有充足理由情况下，接交人必须无条件对第一责任人进行移交。自2013年 1月推行以来，联社贷款第一责任人移交从原来的不足5%迅速增加到96%以上。另一方面，利用改革契机消化存量不良。遵循“三个三分之一”指导思想，综合采取政府土地置换、股东股本金附加条件发行及利用多股力量加大了对存量不良的清收处置力度。

    巧借杠杆抓清收。一是对于每一笔新增不良贷款给予90天宽限期，超过规定时限每天按贷款本金的万分之三进行罚款。截至2013底，因新增不良贷款而遭受处罚的客户经理达42人，其中罚款最多的一名信贷经理，罚款总额达14万元；二是为防范短期绩效现象，将所有客户经理当年绩效工资20%和奖励工资50%留存联社，根据来年到期贷款收回率情况，按照比例分别采取全部补发、部分补发或全部扣除等举措处理到位。

（作者系邵东县联社主任）