零陵区联社严格考核促良性发展

 永州市零陵区联社坚持以农村为主的经营战略，创新管理和考核方式，真抓实干，稳步进取，改变了5年前存款倒挂、亏损上千万的不利局面，使农村信用社开始进入良性发展的轨道。至10月底，该联社各项存款余额9.18亿元，较年初净增1.75亿元，各项贷款余额5.82亿元，实现盈利400多万元，达到历史最好水平。

一、明确定位，突出社区经营方向。2000年以来，该联社领导清醒地认识到农村信用社的经营优势不是在城市，而是在农村，确定了向农村要效益的市场定位，制定了“人才向农村流动，贷款向农村投放，事业在农村发展”的发展战略。通过定岗定编将城区富余人员充实到农村社，近5年共分流人员72人，并适当提高农村社员工的福利待遇。鼓励各基层社根据各自特点制定工作方案，为减亏增盈提供了宽松平台，避免了一刀切带来的负面影响。5年多来，该联社累放支农贷款9.8亿元，到期收回率达92%，农村社由5年前的社社亏损变为现在的社社盈利，累计盈利1680万元，成为整个联社盈利的主要来源。

二是突出重点，持续改进经营管理。按照总的经营战略，确定阶段性工作目标，做到每年工作有重点、举措有特点、业务有亮点。2001年突出改进工作作风，加强思想教育和违章违纪处理处罚力度，使员工工作作风和精神面貌明显改观；2002年突出信贷管理，将贷款管理作为“吃饭工程”来抓细抓实，实现了贷款管理电脑化、规范化、流程化、责任化，全年压缩不良贷款3200万元，确保贷款投入有效益、贷款质量有提高；2003年突出化解风险，对高风险社实行“一社一策”，使高风险社的经营状况明显好转。如对归口管理的原城市信用社实行“瘦体强身”策略，一次性成功分流55人，并采取“一社一策”，促使该社实现扭亏为盈。2004年突出基础工作，强化合规经营，夯实了经营基础，保证了近3年来无一起经济案件发生；2005年和2006年突出经营效益，想法设法增加经营收入，确保盈利逐年提高。

三、创新考核，有效激发经营活力。在基层社考核上，对信用社实施星级管理，对基层社实行一社一策制、主任竞聘承包制、主任组阁制和主任区域末位淘汰制等业绩考核办法，建立了优胜劣汰的激励机制；在收入分配上，制定和实施绩效工资系数分配办法和考核制度，从2003年起工资分配向责任重、贡献大的岗位倾斜，向业务量大、效益好的信用社干部员工倾斜；对信用社主任、会计、信贷员和出纳等各岗位推行等级管理，等级不同，权限不同、待遇不同，拉开社与社之间、员工与员工之间的收入差距，初步建立起激励有效、约束到位的绩效考评机制，充分调动了员工的工作积极性和主动性。

四是严格问责，切实规范经营行为。该联社在制度执行和工作落实中，严格问责，不打折扣。对工作责任心不强、任务完成差且排区域末位的信用社主任、分社主任自动免职；对员工违章违纪违规行为严肃处理，从不手软。近5年来，共淘汰信用社、分社主任共19名，占比达44%；在清收职工自借贷款中，先后对干部职工诫勉谈话8人次，停薪停职3人，全部收回了职工拖欠的贷款利息；共开除违纪违规员工4人，开除留用1人，解除劳动合同7人，除名1人，记过6人，警告7人，撤职1人，责任追究23人，并为信用社挽回经济损失160万元。