芙蓉农合行实施网点“四化”促发展

芙蓉农村合作银行自2007年来全面实施网点基础化建设、专业化营销、市场化布局和标准化考评的“四化”工程，推行网点梯次管理，优化了机构网点布局，调整了管理层级，促进了业务的发展。至今年10月底，该行22个分理处有各项存款余额200913万元，较年初净增33028万元，占全行存款51％。一批高产优质精品网点初具雏形，为助推该行向“贴近市场、便利客户、布局合理、分工科学、管理规范、运行高效”的现代农村商业银行发展奠定了坚实基础。

一、多管齐下，夯实基础化建设。芙蓉农村合作银行从基础设施、人员和服务等环节着手，多管齐下，逐步建立和培育客户群体。一是加大物防投入。近年来，该行共投入网点建设各项费用达1000多万元，用于安装和改造电视监控、配备值守保安等，在系统内率先完成了安保工作“五百工程”，连续8年被市公安局授予集体三等功，物防能力进一步加强。二是注重结构配置。针对网点的人员年龄、素质等结构分布特点，着力调整结构，改善比例，将90％的新招大学生员工安排在一线，充实一线柜员。三是强化服务措施。制定优质文明服务细则，规范服务行为，实行首问负责制，要求员工统一服装，塑造窗口形象；制定了员工违规处罚细则，规范操作行为；设置了各类服务指示牌、客户休息场所和“１米线”；建立了投诉台、投诉电话和投诉笔记本等投诉处理机制，加大投诉处罚力度，进一步规范服务质量。

二、整合网点，推进市场化布局。该行成立了机构网点建设委员会，积极推行网点机构整合再造。他们对业务量小、发展前景不佳的网点进行搬迁调整；对经济较发达、业务量较大或资产质量不高的网点进行合并重组，依靠内部监督，加强管理，提高质量；在开发园区、专业市场、社区等经济活跃的地域，按照区域经济发展规划和经济核算的原则抢滩设点，建立一批高起点、综合性、有潜力、效益好的精品网点。网点布局既鼓励适度竞争，充分考虑区域内机构网点的综合利用率和饱和度，避免过度竞争或不充分竞争，又注重了效益性，避免网点盲目扩张。近年来，该行共停业网点6个，搬迁4个，合并5个，增设2台ATM机等自助设备。

三、有的放矢，加快专业化营销。根据区域经济特点，打破业务营销渠道为主的传统模式，将“走进楼宇、走进企业、走进专业市场、走进社区”的“四个走进”营销作为业务的突破口和切入点。同时，开展深入市场上门营销和利用召开银企洽谈会等形式进行营销。如该行火星支行对三湘南湖大市场采取包片负责制，确定由经竞争上岗的1-2名分理处负责人和专业培训的客户经理分别对石材、布艺、灯饰等市场分片分工上门服务。东屯渡支行根据马王堆建材陶瓷市场的品牌差异，分别召开银企洽谈会和座谈会，进行营销活动，效果明显。

四、激发活力，实施标准化考评。该行实行网点等级考核管理，有效激发网点营销的主动性和积极性。今年来，该行对支行和分理处实行“等级考核、标准化考评、梯次管理”，将一定规模的分理处上收，由农合行实行统一考核和垂直管理，推进“合行—支行—分理处和合行—分理处”两级扁平化管理的商业银行模式。依据存款规模（日平、年末、增幅）、年度模拟经营利润等将分理处分为一级、二级和三级，年末进行年度综合考核打分。出现经营数据严重弄虚作假，发生重大违纪案件、重大经济案件、重大安全事故、造成重大影响等情况的分理处，取消评级资格。年度考核时，按照实际达到的标准进行考核。网点等级管理使所有网点处于一个评价考核平台上，充分体现了纵向比较的发展性和横向比较的先进性，增强了网点的服务和销售能力，推动了网点的功能改造，提高了资源配置效率，充分调动了员工积极性，极大地促进了各项业务的快速发展。