凝聚全员力量 共推转型发展

    转型发展是企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时，为拓展生存空间，实现持续发展，对企业业务界定和业务运作进行的方向性调整与革新。农村信用社是经营货币的特殊企业，在金融市场全面开放的新形势下，加快转型发展具有紧迫性和必要性。近年来，汝城联社以改革发展为主题，以推动转型发展为重点,凝聚全员力量，有效推动了转型升级进程。

    成效一：上下同心，产权改革又快又稳。自今年2月份正式启动改革工作以来，由于历史遗留问题等因素的影响导致改革工作困难重重，但在困难面前，汝城联社全体员工没有退缩，而是知难而进，不断攻坚克难，靠着那么“一股子劲”把千头万绪的工作用扎实苦干落到实处，用“大胆干”的勇气突破一个个“拦路虎”。在改革进程的每一环节，员工表现出的超强团队协作能力和自觉执行力都在不断“上演”。可以说汝城联社改革工作之所以又快又稳，凝聚了广大员工的热情、智慧和汗水。今年8月底，汝城联社累计清收不良贷款34132元，其中现金收回20099万元，占比58.89%。其实早在去年8月，汝城联社就巧借党的群众路线教育实践活动契机，启动了清收内部员工不良贷款专项活动，并用一个月时间自清并处置了内部员工关联不良贷款1608万元。目前内部员工不良贷款为零。中介机构进行了清产核资和资产评估，出具了初审报告；湖南银监局对清产核资工作进行了验收。在这段时间里，汝城联社员工用“集体加班”模式，使清产核资工作在进度和质量上实现了完美吻合。现在，各项改革基础工作都在积极稳妥的推进，如资产确权在当地政府的支持下进展顺利，产权日益明晰；社员代表大会依法召开，各项决议通过审议；原股金合法处置，股权结构得以优化；申筹工作积极推进，组建汝城农商行指日可待。

    成效二：稳中求进，发展态势又好又快。汝城联社牢固树立改革发展两手抓、两不误的经营理念，实现了改革发展“鱼和熊掌可以兼得”的良好局面。一是各项存款快速增长。8月末，各项存款余额为**万元，比年初净增**万元，完成省联社下达全年任务的100.37%，总量、增量居全县金融机构第一位，市场份额为42.84%，当年增量占全县机构143.23%。二是各项贷款适度增长。8月末，各项贷款余额**万元，比年初增加**万元，总量居全县金融机构第一位，市场份额为57.34%。三是经营效益稳步提升。8月末，实现总收入**万元，实现净利润**万元，实现经营利润**万元，完成省联社下达全年任务的90%。四是资产质量显著改善。8月末，不良贷款比年初净压**万元，完成省联社下达全年净压任务的153.77%；不良贷款占比比年初下降8.27个百分点。当年发放当年到期贷款回收率100%，以前年度发放当年到期贷款回收率99.87%。五是抗风险能力明显增强。8月末，贷款损失准备金余额**万元，贷款损失准备充足率237.65%，拨备覆盖率246.66%，资本充足率10.48%。六是电子银行新业务推广有力。8月末，累计发行福祥便民卡2997张，其中今年新发1839张，卡贷款累放13668万元；网上银行开户1675户；电话银行908户。其中最为突出的是手机银行，累计开通21807户，完成省联社下达任务的908.63%，全省排名第一；电子银行替代率为33.45%，在全市排名第一，完成省联社下达任务的133.8%。

    成效三：特色鲜明，转型发展又特又新。随着金融需求日趋多元化，市场开放和竞争环境不断变化等问题的倒逼，农村信用社面临着巨大的同业竞争和自身内力缺失的挑战。如何坚守阵地,拓展市场，必须要有一个实事求是的定位，那就是创新求变，科学转型。汝城联社转型发展在路上，但成效和亮点却已凸显。

    一是逐步实现从做产品向做品牌转型。自省联社“福祥”卡系列、手机银行、网银、电话银行的逐步推出，汝城联社在欣喜之余也倍感压力。如何在其他同业优先推出同样产品的不同起跑线上成功逆袭，需要在客户心中植入根深蒂固的品牌认识，让品牌效应推动产品推广。但是，这个认识培养不是一蹴而就，也不可能一劳永逸，需要久久为功。一方面要大力宣传。近年来，汝城联社积极开展的户外广告宣传、新闻媒体宣传及柜面阵地宣传相结合的宣传模式，起到了很好的品牌宣传效果。另一方面还需要服务和新产品的精准对接。如汝城联社为方便客户使用激活手机银行，在各网点覆盖免费无线网络；为提升企业形象，对形象不佳、处于边缘化、面积不大的网点按照视觉识别系统，重新选址兴建或进行全面整体改造。再一方面，将农村金融产品与服务方式和支农支小、改善民生相结合，重点推广“公司+基地+农户”模式、福祥便民卡、企业动产抵押贷款等创新产品与服务，建立阳光信贷试点，得到了当地政府、农户的一致好评，有效提高社会知名度，树立了品牌形象。如汝城联社对2户种植面积2000-3000亩的种粮大户发放200万元贷款，助其购买种粮机械和大米加工设备；着力推动建立一乡一品农业产业体系，支持发展大坪板鸭、文明小水果、盈洞金银花、延寿小米椒、花卉苗木等特色农业；投放385万元信贷资金支持土桥镇黄家村新农村建设的“空心村”改造工程。

    二是逐步实现从规模发展向质量发展转型。汝城联社农业贷款占比为94.82%,已成为服务“三农”的金融主力军。但要在社会责任与自身发展中实现“双赢”，就必须告别贷款粗放管理时代，在质量把关上严上加严，逐步实现从规模发展向质量发展的转型，实现外延式扩张向内涵式发展转变。汝城联社的这种转变突出表现在近年来的发展理念上：做大做强做优营业部，将营业部作为贷款精细管理的窗口单位精心培育。该理念，一方面充分发挥了营业部资金的规模效应和集约经营，另一方面由于大部分贷款都通过这个出口投向市场，也能够保证贷款后续管理的专业性和精细化，最终实现质量发展。自整合以来，营业部迅速成为效益增长的强劲引擎。截至今年8月末，营业部贷款占贷款总额的89.58%；实收利息占利息总收入的88.63%；当年发放当年到期贷款回收率100%，以前年度发放当年到期贷款回收率99.99%；不良贷款率仅为1.8%。在营业部成为效益贡献主导平台的同时，其他基层信用社由于从大额贷款的发放和管理中解放出来，可以把更多的人员和精力用于组织存款和小额贷款维护和拓展上，也在业务上取得了明显的发展。

    三是逐步实现从被动营销向主动营销转型。由于长期垄断农村市场形成的服务惯性，少数员工中依然存在坐等客户上门、固步自封、安于现状的麻木心态。如何实现被动营销向主动营销的逐步转型，汝城联社进行了有效的探索。首先，通过制定灵活考核方法，着力打破“大锅饭”制度，使员工树立主动营销概念，放弃以往坐等客户的消极工作态度。其次，对不同客户施行差异营销，积极向不同客户推荐与其相适应的金融产品。最后，准确把握服务“三农”市场定位，充分利用基层网络健全的优势，以从早到晚的“草根银行”服务方式与同业“朝九晚五”服务方式区别开来，成功取得本土客户的接受和喜爱。

    四是逐步实现从业务单一化向多元化转型。除积极推广以手机银行为代表的电子银行业务外，还分别与民生、中行、浦发、光大等银行机构开展业务合作，代理保险、代收现金等中间业务收入实现了齐头并进。8月末，实现代理保险、代收现金等业务手续费收入**万元；办理同业存放业务**笔，实现收益**万元。

    五是逐步实现从柜面服务向自助服务转型。8月末，汝城联社累计布设46台自助银行，169台POS机，其中助农取款POS机104台；自助银行累计交易量为**万笔，占总交易笔数的35.15%。现在，在各营业网点、汝城县内的星级酒店、商行、汽车站、广场、社区乃至村组都有汝城联社的24小时自助银行。如果说自助设备是硬件，那管理和引导就是软件了。汝城联社深刻认识到只有当硬件与软件实现完美吻合才能真正实现柜面服务向自助服务转型。随着自助银行的持续大力布放，尤其是离行式自助银行的大力布放，必须建立一支专业的人才队伍来管理和维护自助银行，使其健康稳定发展。而引导则主要体现在农村地区。由于农村地区客户文化程度普遍较低，如何消除客户对自助银行的安全顾忌并指导其正确操作，达到自主接受自助银行服务的目的，需要基层员工长期的耐心引导和优质的业务指导。

    再好的决策，没有员工的执行力，也只能成为一纸空谈。其实不论是产权改革、业务发展还是科学转型，成功与否都取决于员工的执行力。现代管理要始终倡导一种亲情化的管理。一个领导者，如果不能很好的凝群智、聚群力，凡事只会事必躬亲，那他再能干，做的也只是一个人的事。作为联社领导班子，不能靠拍员工的头来体现你的领导力，而是要用行动去感染和激发员工创业梦想，学习热情和干事激情。所以，在员工管理上，汝城联社致力给员工打造“家”的感觉，时刻把员工的冷暖放在心上，把为员工办实事、做好事、谋福利作为单位的大事来抓，相信员工，依靠员工，推行人性化管理，不断增强员工凝聚力和战斗力。这些真心给予的回报是：员工以超强的自觉执行力来表达对领导的信任和对农信社这个大家庭的热爱。近几年，汝城联社的发展表现有效印证了员工才是真正的英雄。而汝城联社员工执行力的练成，却实非一日之功。

    措施一：待遇倾斜，提高员工工作激情。基层工作枯燥而辛苦，如何使员工安心扎根基层，以愉悦之心来面对每天的工作，需要在政策和日常生活上给予其存在感和归属感。如，汝城联社逐年加大对基层营业网点人财物倾斜政策，如安全防卫费、山区补贴、守库费、空档值班费、水电费等特殊津贴；为有金库的网点的守、押库房配备了空调，既消除了安全隐患，又优化了员工工作生活环境。基层待遇的显著提高，工作生活环境的显著改善，使安心基层的多了，跑官进城的少了，积极工作的多了，消极怠工的少了。尤为突出的是，随着空档值班费和守库费的逐年增加，在各类安全检查中，汝城联社空岗行为从未发现一例。

    措施二：人文关怀，增强员工幸福指数。为及时掌握员工思想动态，汝城联社要求上至联社班子成员下至网点负责人要定期开展谈心活动，加强与员工的沟通和了解。同时，要求联社班子成员要尽可能抽出时间，多关心员工的生活，如对离退休干部员工、家庭困难员工、生病住院员工进行慰问走访，让员工切实感受组织的关心和温暖。着力加强小食堂建设。此举不仅可以节约开支，更为干部与员工营造了零距离感的互动氛围。上至联社理事长，下至普通基层员工，没有因人而异的“菜谱”，直接拉近了领导干部与一线员工的距离，也强化了干部与员工同甘共苦的“家人”感情。切实解决“双职工”家庭的现实困难和后顾之忧，优先安排其中一方到县城网点工作，增强员工幸福感，使他们更好的为汝城联社改革发展事业贡献力量。

    措施三：科学考核，激发员工赶超热情。放弃按级别拿工资的薪酬机制，以人为本制定科学的考核机制，根据业务发展需求和员工岗位特点，建立健全与业绩、贡献紧密相连的分配制度，将员工的薪酬和各种福利待遇真正落实到位，让汝城联社改革发展成果惠及到每位员工身上，极大提高一线员工的工作热情。长期以来实施的科学绩效考核使广大员工充分信任、拥护汝城联社领导班子的每项决策和部署，并用自觉执行将各项工作落到实处。

    措施四：任人唯贤，鼓励员工敢于“亮剑”。一个企业的发展，不仅要拥有人才，还要尽力发挥好人才的作用。作为领导需要一双识才的慧眼，尤其要注重对年轻员工道德品行方面的培养和关注。近年来，汝城联社通过开展综合业务知识测试、业务技能比武、业务劳动竞赛等为他们搭建公平“论剑”平台，鼓励他们敢于亮出自身“利剑”。营造公开平等、竞争择优、量才施用的制度环境，着力打破论资排辈、凭裙带关系的用人模式，使各类人才脱颖而出，把每位员工的潜能和价值都充分发挥出来。四年时间，汝城联社累计提拔17名大学生充实到中层干部队伍，合理调整中层干部53人，34 名大学生入职重要岗位，干部和员工队伍得到了进一步的优化，为汝城联社可持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

    措施五：以“微”平台，引导员工积极“发声”。构建和谐农信并促进农信社科学发展，必须充分发挥广大员工的主观能动性，用科学的理论武装人，用正确的舆论引导人，用高尚的精神塑造人，用优秀的农信文化鼓舞人。汝城联社充分利用新建立的微信平台、联社QQ群把工作思路、措施部署、改革发展进程第一时间传达到每位员工，鼓励员工大胆“发声”，提出产品和业务操作疑问，并要求相关部门第一时间予以回复和解释，达到了释疑解惑、凝聚人心的目的，营造了干事创业的良好氛围。

    措施六：转变作风，凝聚员工正能量。“人心就是力量”！ 党员干部只有通过作风建设，不断除旧布新，才能凝聚广大员工的智慧和力量，把改革发展事业的蓝图变为现实。自开展党的群众路线教育实践活动以来，汝城联社从反对“四风”到强调“过紧日子”，以坚定的决心、扎实的举措，打出了一系列深入转变作风的组合拳。宣传学习扎实到位，思想发动充分，让党员干部对活动心中有底、有数、有热情；去企业，进村入户调研，聆听“群众好声音”，提高金融服务本领，切实解决活动口号化、表面化的现象；公款吃喝、公款送礼、违规公务用车、违规占用住房和办公用房的坚决叫停，用实际行动坚决反“四风”；召开党委班子专题民主生活会和基层组织生活会，通过集体“会诊”，聚焦“四风”挖病根；为使组建后的汝城农商行继续保持旺盛的发展势头，参照省联社有关规定，联社党委号召在中层干部开展薪酬大讨论，着力打破等级分配制度，保证员工，特别是基层员工的工资待遇，用适应汝城发展的考核方式，让员工心里“舒服”，干事有力。事实证明，“打铁还需自身硬”，一系列规定动作和自选动作的落实到位，让汝城联社党员干部在不断修炼内功中成熟，并以清正廉洁的作风，凝聚员工信任、赢得员工支持，为各项工作的开展奠定了坚实的基础和有力的支撑。

                         (作者系汝城联社理事长)