内生动力谱写发展新篇章

    面对利率市场化持续推进，互联网金融蓬勃发展，群众金融需求日益多样化、个性化，金融产品与服务方式单一，业务创新能力不足，员工危机意识淡化的内外部环境，农信社系统如何实现自我突围？细化学习型组织建设、强化创新型组织建设、深化服务型组织建设，向全行要动力、向组织要动力、向自身要动力，以“三型”组织建设引领业务发展，这是芙蓉农村合作银行给出的答案。

    挖潜员工、学以致用——细化学习型组织建设

    学习型组织的核心理念是创新和成长，通过知识创新和学习方法创新，充分激发每一位芙蓉合行员工的自觉意识和团队协作能力，充分挖掘每一位员工的潜在能力，从而形成为民服务的强大合力。

    明确学习任务。围绕“为民服务”的宗旨，做到能力的“三提升”。一是领导班子提升决策能力。开展政治理论集体学习，提升领导班子为民、务实、清廉的使命感，开展领导班子读书月活动，专门购买银行法律法规、银行授信、客户拓展等方面书籍达960册，同时要求领导班子每周的学习时间保证在3个小时以上。二是中层骨干提升管理能力。通过与中南大学合作开办中层管理干部培训班，拓展中层干部的业务视野与管理水平，使其成为为民服务的中坚力量。三是基层员工提升业务能力。基层客户经理、综合柜员等通过营销能力、业务技能的提升，打好为民服务的坚实基础。

    划分学习阶段。第一步为营造良好学习环境阶段。领导班子成员蹲点基层督促学习，将学习贯穿于为群众服务的各个环节和全部过程，编写金融产品手册、客户经理手册、柜面疑难问题操作手册、服务礼仪指南等一系列专门针对芙蓉合行业务特征的金融服务教材，使员工的学习更加系统规范。第二步为个人能力锻造阶段。分条线对员工开展系统培训，对于信贷条线员工，注重营销能力与风险防范能力提升；对于运营条线员工，注重四项基本技能与服务礼仪的提升；对于管理与风控条线员工，注重业务管理与风险防范能力的提升。第三步为人才入库阶段。对员工的学习成果进行考核，将考核过程中表现优异的员工按其各自的优势充实至各类人才库。第四步为系统化运用阶段。对所有管理岗位重新进行竞聘，人才库直接对接岗位，岗位的竞聘人选必须从人才库中挑选。

    创新学习方式。通过集中学习、自主学习和送学上门等方式，确保了100%员工参加学习，各基层支部为每位员工配备专用学习笔记本，对员工每次的学习情况进行核实。通过观影、红色之旅、爱心捐助等多元化学习交流平台，使全行员工经受心灵的洗涤。组织弘扬“焦裕禄精神”、践行“三严三实”、“做群众贴心人”、“五项教育”、“五项反思”、“入党为什么，为党做什么”等多场专题讨论，重塑员工价值观。

    更新理念、激发活力——强化创新型组织建设

    创新型组织建设是“三型”组织建设的动力。通过推进理念创新、工作创新、机制创新，每一位员工的潜能得以迸发，进而形成强大的组织活力，满足广大客户日益丰富的金融需求。

    推进理念创新。一是始终将客户利益放在核心位置。积极转变业务发展思维，让利于民，真诚服务，满足客户多样化的金融需求，并在业务开展过程中积极引导群众服务需求升级。二是始终突出人在银行发展中的主导地位。注重党员干部与全行员工创新思维、创新观念、创新意识的培养，不断用最新的知识武装人力资源，培养造就大批创新人才。三是始终坚持实践—理论—实践的工作原则。大力组织各支行和各部室紧密结合业务发展实际进行实践，在实践中学习理论、在理论中指导实践，把学习转化为促进发展、开拓创新的强大力量。

    推进工作创新。一是夯实基层组织建设。领导班子成员与各部室负责人各自联系一个基层网点，坚持每月至少在基层网点办公2天以上，从根本上解决基层组织建设的难题。二是积极加强创新型业务推广工作。制定小微信贷、电子银行、福民卡、ETC等新业务的推广计划，设立推广目标，并将任务落实到各分支机构与具体个人，完善考核机制，总结全行优秀营销案例并进行分享。三是提高资金利用效率。改进模拟利润计算方法，改变业务发展费用的计算管理模式，促使信贷资金与自有资金都用于满足客户的融资需求与提升客户服务质量上。

    推进机制创新。一是强化绩效激励机制。以客户服务为准则，对业绩差、群众认可度低的支行正副行长、分理处主任实行末位淘汰，让能力强、群众满意度高的优秀员工上得来，同时在绩效考核体系中逐步拉大优秀员工与后进员工之间的收入差距。二是贯通下情上达机制。坚持定期蹲点常态化、客户调研常态化、员工座谈常态化，利用好党团委平台、员工办公交流平台、客户反馈平台，为客户需求信息、疑难业务信息、员工思想动态信息的上达提供良好的渠道。三是顺畅员工流动机制。积极推进总行与分支机构以及分支机构之间不同岗位员工的轮换，使基层好的服务经验能够得以推广，同时也防止了风险案件的发生，确保客户资金安全。

    紧盯需求、增效提质——深化服务型组织建设

    服务型组织是“三型”目标的核心，建设服务型组织，既是为民、务实、清廉的群众路线教育活动要求，也是建设学习型、创新型组织的最终落脚点。“芙蓉合作银行，助您扬帆远航”，芙蓉合行的社会价值就是助力小微、助力居民，使其借力远航。

    转变服务理念。一是明确服务使命。在扁平化管理背景下，进一步深化“向下看”思想，领导为基层服务，全行为客户服务。二是转变营销理念。业务营销的目的不是将产品和服务推销给客户，畸形扩大业务规模，而是以客户需求为中心，制定综合营销方案，积极推广惠民产品与服务，满足客户多样化的金融需求，并在营销过程中积极引导客户服务需求升级。三是树立服务标杆。加强标杆网点建设，建立服务内训师队伍，对各个网点的服务进行规范与提升。在部分营业柜台设立“共产党员示范岗”，让一线党员同志活跃在柜台，发挥党员先锋模范作用，展现出称心服务的精神风貌。

    强化服务技能。一是加强业务培训。先后组织信贷风险管理、电子银行、农信银、二代支付系统、柜面预警、反洗钱、四项基本技能等各类业务培训，加大客户营销、服务礼仪等培训力度。二是推进员工星级管理。将客户服务分解为学习能力、管理能力、业务技能、服务水平、工作质量、业务量等六个方面对分支机构负责人、客户经理、柜面经理、综合柜员进行星级评定，并与绩效严格挂钩，激发员工自主学习业务、锤炼技能、优化服务的新热潮。三是看、帮、比。“看先进”，组织员工参观服务优质的网点，组织优秀员工经验交流会；“帮后进”，对于服务技能考核中暂时落后的员工，逐一制定提升方案，对于新入行的员工，每人均指定专职导师指导业务学习；“比技能”，开展客户经理营销大赛、柜面经理“晒日志”评比、业务知识抢答赛、技术比武等活动。

    注重反馈与监督机制。效果好不好，群众说了算。设立客户服务热线，在全行每一分支机构设立群众与客户意见登记簿、意见信箱，定期发放员工服务质量调查表，倾听客户建议。加强对服务的制度监督，制订制度126个，修订制度24个，废止制度15个，确保服务管理的常态化、规范化。（长沙芙蓉农村合作银行）