浅析县级联社如何做好存款营销

    随着存款市场利率化脚步的越来越近，伴随互联网金融对传统金融服务日渐激烈的冲击和金融监管部门对存款偏离度的常态化监管，县域内金融机构存款竞争激烈，存款的增量和增速、市场份额成为金融机构常抓不懈的目标。

    **联社存款的现状

    截止10月末，**联社存款占据县域金融机构的40.77%，较年初的41.55%，比例出现下滑趋势。各项存款余额较上年同期少增0.18亿元。从存款结构来看，活期储蓄存款占存款总量的37.67%，定期存款占存款总量的56.12%。集体存款、机关团体存款和其他存款合计仅占各项存款总量的6.21%。从地域划分来看，**联社共有42家营业网点，其中城区社6家，存款余额占全系统存款余额的30%，农村社36家，存款余额占全系统存款余额的70%。

    **联社存款增长存在的问题

    一、存款增长仍依靠自然增长

    一直以来，**联社依靠与农民建立起来的60余年情感及农信社网点遍布、扎根农村的地域优势，存款规模及增量一直居于县域金融机构首位。长期的市场优势，造成员工存款营销意识薄弱，没有主动营销的意识，坐等自然增长。尤其是农村网点因为以农户存款为主，所以一直保持着春夏下跌、秋冬上涨的自然增长模式。

    二、存款构成仍处于单一发展

    农信社存款产品种类单一，长期以来，客户的选择仅有定期和活期两类。**县作为民工输出县，外出务工人员数量大，所以年初、年末的定期存款居多，农信社在获得高额存款规模的同时，投入的存款成本也居高不下，高成本存款递增的同时挤压经营利润空间。同时，集体存款、机关团体存款和其他存款合计仅占各项存款总量的6.21%，也是低成本存款严重缺失的原因，成为农信社存款构成的短板。长期以来就形成了农信社定期存款为主，活期存款为辅，财政性存款低迷的发展形态。

    三、员工延伸服务意识依然不强

    存款总量第一的成绩让农信员工忽视了市场的敏感性及对客户的主动维护。对于前来办理业务的客户，柜员只是简单机械为其办理对应业务，柜员与客户仅处于一种实时办结的关系，既没有了解客户需求也没有推广适应产品，还是沿用被动办理业务的方法，没有深入沟通和延伸服务意识。比如近两年投放的诸多新产品，手机银行、福祥便民卡、网上银行等，都可以成为吸储利器，只要推广到位，就能通过新产品的体验和拓展，形成以流量带存量的揽储模式。

    四、存款管理仍处于粗放化阶段

    **联社没有推行存款客户经理制度，没有组织专门员工对客户群体进行分类及建档工作，不能对优质客户进行有效的后期关注与维护服务，导致部分优质客户流失，对于无贷款的存款客户管理还处于粗放化阶段。同时，贷款客户虽有固定的客户经理，但是因为贷款业务与存款业务之间没有建立直接有效的联系，信贷人员往往着重关注贷户是否按时结息，贷款是否逾期，很少关注贷户账户的资金动态，也没有明确要求贷户的日常经营资金进入农信社的账户，没有对贷户资金周转周期进行预测与分析，造成贷户的账户监管流于形式。有的客户经理为了月末的存款任务和贷户的资金归社率达标，导致贷户冲时点的情况经常发生，月末入账，月初支取，导致农信社存款波动幅度较大。

    做好存款营销的对策

    一、转变意识，变被动坐等为主动出击

    农信社员工要看到存款营销的重要性，变坐等存款上门为主动出击。各网点都要结合自身业务发展的趋势，走出门去营销存款，制定全年的存款营销计划，每一月都要有重点活动，每一季都要有主抓群体，形成“一月一活动，一季一群体”的全年“不留白”局面。尤其是农村社要改变静看春秋下滑、坐等秋冬增长的模式，可采取“自然增长”与“错峰揽储”相结合的方式揽存，一方面遵循当地春耕秋收的务农规律，春夏季保证农耕资金的支付到位，秋冬季及时关注农收资金的返社到位；另一方面开展错峰专项活动，弥补农时规律造成的存款进账薄弱时节，比如在春夏季开展街道商户的金融设备普及活动，及时回笼农户的农耕物资支出和商户的日常经营收入；在开学季开展学校资金的代收代付活动，及时回笼农户的教育支出和学校的运转资金；在返乡季开展务工人员的资金支付活动，及时回笼务工人员的储备资金和闲置资金。

    二、调整结构，变单线重头为多元结构

    对于定期存款为主，活期存款为辅，财政性存款低迷的状况，农信社要调整存款构成结构，在保证定期存款稳步增长的同时，提高财政性存款和对公存款的份额。可组建对公存款攻坚团队，强化营销，拓展人脉，组建人力资源网，从县域内龙头企业、核心行业、主流商圈入手，按照农产类、建材类、医卫类、日化类等行业划分进行定时专项攻坚，以此形成对公存款的新增长点，拓展对公存款的总体占比。同时，理顺与当地行政部门的沟通渠道，及时获取信息，及早谋划，掌握先机，努力争取重点工程、大中型项目和财政流转资金社的分流，积极开拓财政性资金的代收代发业务，不断扩大县域内财政性存款的占有份额。

    三、渗透服务，变时点办结为渗入营销

    每一项新产品的推出都是为了提高市场竞争力，但在实际推行过程中，往往因为柜台人员的服务缺失，造成新产品搁置。

    针对这种现象，一方面联社应该进行以员工认可为目的的新产品推广培训，要改变单一的讲授式培训，采用集中学习、自身体验、实战演练等培训方式让员工切实了解新产品的功能和效益，务必要达到让参训员工自身认可新产品、愿意主动钻研新产品的效果。同时可结合当地实际，预演柜台营销可能遇到的困境和应对策略，这样柜台才能真正成为新产品营销的一线阵地。另一方面联社要组织常规学习，提高员工辨识客户和配对产品的能力，要让员工能够通过每日打印的现金流水账、大额资金流水和汇款明细单中准确辨别客户的资金流向和产品需求，然后有针对性的对其进行“需求渗入式”推广，比如小额现金汇款多的客户可以宣传客户端手机银行、多笔大额跨行转账的客户可以宣传贴片版手机银行、兑换零散币频率较高的客户可以推广POS机具等，这样有的放矢往往更能达到营销效果。最后，还要有合理的激励机制。可以是新产品的专项竞赛活动，也可以是年度的业务推广评比，真正做到干得好有盼头，干得不好有苦头，这样才能从根本上带动士气，充分调动员工积极性。

    四、精细管理，变揽储留款为情感留户

    客户经理制是外国商业银行采用比较普遍的一种竞争优质客户、推销银行产品和服务的业务体制。由于各种原因，农信社的客户经理只是单纯负责信贷业务，没有将存款予以结合及考核，也没有专人负责对存款客户进行细分与建档，导致优质客户的流失。因此，建立完善的客户经理制度刻不容缓。

    农信社可全面实施客户经理制，首先广捞客户抓落地。农信社要确定经营战略、市场定位及目标客户，对自身的存量客户和潜力客户进行分类梳理，采取不同的营销策略，存量客户要防止搬家，潜力客户要动员全体员工大显神通，通过圈、帮、带各种方式抓落地。其次锁定客户抓生根。要重视客户信息的搜集，全面、细致地了解客户，客户经理要建立客户台账，加强对高端机构和个人客户的跟踪服务，做到节日有问候，生日或周年庆有祝福，新产品推广有调查和回访，让客户感受到农信社对其的关注及关心，形成感情依赖效应。最后维系客户抓发芽。客户经理应不断提高自身的专业素养，设身处地为客户提供及时便捷的金融服务，还应具备相应的财务知识，能结合客户的收入支出情况为其提供合适的理财计划及资金支持，从而达到互助共赢的局面。

                             (作者单位: 桑植联社)