三言两语说大堂

    在我的潜意识里，各营业网点是我行的经营细胞和服务触角，而大堂经理是给客户最直观的“第一印象”，一举一动、一言一行都代表我行的形象；而他们的经营管理水平和服务规范化程度直接影响着全行的经营效益和业务发展质量。

    近日，因工作需要，到各营业网点张贴“金融IC卡信息惠民工程”标识，发现大堂经理配备现状不容乐观。主要表现在：

    一是人员配备不到位。按照总行的核定编制，目前只有迎宾路、南庄坪、回龙路、官黎坪、大庸桥5个网点明确了具体人员担任大堂经理职务。其中：2个网点由原信贷客户经理担任、3个网点由原综合柜员担任；4名为女性、1名为男性，年龄最大的55岁、最小的40岁,5人平均年龄近48岁。其余网点因为人员少于核定编制或暂未明确专人等原因均未配备到位。

    二是业务开展不到位。明确大堂经理岗位的网点在工作日期间存在没有到岗履职现象。少数网点没有制定大堂经理具体职责和考核细则。对于排队等候办理业务的客户，少数大堂经理并未主动对其进行业务分流和业务指导，更谈不上新业务推广和营销。个别网点负责人不知大堂经理去向，个别大堂经理称在此岗位不知如何履职。

    三是作用发挥不到位。目前，大堂经理仅限于指导客户填单、清理营业厅卫生等事宜，甚至在处理客户投诉时有“护短”现象，没有发挥应有的作用。专业知识缺乏，工作热情不够，不能履行好大堂经理职责。

    针对目前我行网点大堂经理配备的现状，我认为：

    首先，要着力推行培训机制。作为直接面对客户的第一人，大堂经理除了应具备较为全面的储蓄、信贷、财务、电子银行等业务知识和操作技能以外，还需要具备积极热情的服务态度、优质文明的服务用语、大方娴熟的交流沟通技巧。在客户金融需求不断增长的形势下，大堂经理的综合业务素质要求会越来越高，因此对大堂经理必须经过全面、系统培训并考试合格之后才能上岗。同时要定期对各项业务最新政策规定、操作流程及要求进行培训，把大堂经理培养成优质服务的“示范人”、办理业务的“引导人”、争先创优的的“带头人”。

    其次，要着力实行考核机制。考核是一切业务工作的指挥棒，是量化具体工作目标的重要手段之一。大堂经理岗位不是打扫营业大厅卫生和简单引导客户排队的“闲职”，而应该从优质文明服务、业务咨询解答、潜力客户拓展、新业务推广等方面确定考核指标，在员工薪酬办法框架之内核定绩效挂钩比例，对优秀的大堂经理在精神和物质上给予奖励，在基础薪酬系数上适当调整，充分调动工作积极性。使大堂经理成为业务推广的“营销人”、意见建议的“收集人”，甚至能担任网点“临时负责人”。

    再次，要着力试行晋升机制。总行要出台一定的大堂经理选聘条件和实施细则，网点选用大堂经理要上报总行把关、核准，要相对侧重学历较高、年纪较轻、工作较为积极的员工，试行将大堂经理履职经历作为后备人才选拔条件之一，并从优秀的大堂经理中选拔一批员工担任基层行（处）委派会计、负责人，激励大堂经理“肯想事”、“能干事”。

    总之，做为一名农商银行网点的大堂经理，必须从客户迎送、现场管理、业务咨询、信息收集、争议调解等方面发挥应有的作用。因从客户进门之际，大堂经理就应以积极的态度、优质的服务、精湛的业务迅速、准确判断应如何引导客户办理业务，如何向潜力客户介绍我行优势业务和产品并指导其办理，处理好客户在办理业务过程中的投诉和争议，以此树立张家界农商银行良好形象。

                          (作者单位:张家界农商银行)