浅议在互联网金融冲击下加快 农商行建设高效能网点的途径

    互联网金融的兴起影响深远，已对农商银行储蓄存款等零售业务产生较大冲击。互联网金融的低成本、高效率与银行网点相对的高成本、低产能形成鲜明对比。针对互联网金融的发展特性，农商行如何加快建设高效能网点以应对同业和互联网金融在零售业务上的强势竞争，是一个值得研究的课题。

    一、现状

    互联网金融是指借助于互联网技术、移动通信技术实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式，既包括传统金融机构的互联网创新以及电商化创新等，也包括非金融机构利用互联网技术进行的金融运作。以2013年6月13日余额宝诞生为标志，互联网金融发展开始全面加速。

   （一）传统金融机构的互联网创新占据主流。面临互联网金融在存款、理财等领域的冲击，商业银行纷纷加快互联网金融创新，依托原有电子银行、掌上银行等平台，开发微信银行、网络投融资平台等新的互联网金融平台，在利用互联网思维创新提升客户体验方面做出了诸多的改变，并借助客户规模的绝对优势在互联网金融创新中发挥主体作用。

   （二）依托P2P（点对点）技术的网贷金融创新方兴未艾。这种模式通过网络借贷平台发挥中介作用，将资金出借方和需求方撮合起来。目前，我国网络借贷平台已超过2000家，但由于现阶段我国信用体系、互联网金融法律体系尚不完善，恶意骗贷、捐款跑路等风险问题容易诱发，制约了网贷金融创新。

   （三）依托P2C（产品对顾客）的互联网金融理财投资平台异军突起。互联网金融对银行业的影响，理财业务首当其冲。余额宝等普惠型财富管理工具的出现，契合了普通客户的理财需求，在互联网效应的放大下迅猛发展。以余额宝为例，仅一年时间，其市场规模即达到了5412亿元。当前，在P2C互联网金融模式中形成了以阿里巴巴和腾讯为首的寡头垄断格局，其中，阿里巴巴凭借支付宝在PC （电脑）客户端第三方支付领域占据绝对优势，腾讯通过手机微信建立了基于用户社交关系的优势应用，并通过整合进微信的财付通在移动金融领域取得领先。

    二、影响

    互联网金融的蓬勃发展，不仅与我行网点业务发展产生直接竞争，还深刻影响着银行同业间的竞争格局。

   （一）储蓄存款流失加剧，零售业务发展根基被侵蚀。互联网金融通过平台优势抵消了过去银行牌照垄断所带来的海量的客户群体和流量，对于我行储蓄等零售业务的冲击已经非常明显。从整个金融系统来看，全社会金融机构储蓄存款通过互联网金融平台源源不断地汇集到基金机构，并以协议存款等多种形式转化为其他存款。从我行情况看，储蓄存款增速放缓明显，压力明显增大。

   （二）普通客户流失加剧，基础客户传统优势被挑战。互联网金融在互联网技术的支撑下降低了成本，缩短了产品与客户之间的距离，把单个资金量有限的普通客户纳入到了金融服务对象，极大地扩大了金融服务客户规模。长期以来，商业银行依托自身的规模优势，在银客关系上具有主导地位。随着市场经济的发展，部分个人中高端客户的议价能力逐步提升，受到了商业银行的高度关注。然而随着互联网金融的兴起，普通个人客户“用脚投票”的能力迅速提升，商业银行不仅要重视贵宾客户服务体验，同时也需关注普通个人客户的服务体验。我行个人客户基础广泛，普通个人客户的规模在同业中遥遥领先，一直是赢得同业竞争的优势因素，今后将面临着互联网金融的强有力冲击。

   （三）同业竞争成本抬高，传统营销竞争模式难奏效。随着互联网金融“抽水机”效应的发挥，银行间可分配的储蓄存款资源缩减，同业竞争压力急剧增大。一方面，同业加快了互联网金融创新，例如工行推出4G自助银行和个人网上银行B2C多银行支付、中行推出“声波支付”、兴业银行推出“掌柜钱包”、招商银行推出“小企业E家”投融资平台等新型产品和服务。同时，同业依托互联网技术对物理网点的改造也如火如荼，咖啡银行、直销银行、智能旗舰店等新型网点层出不穷。在客户理财渠道更趋多元、全社会储蓄存款资源缩减的双重挤压下，同业纷纷采用“长期限+高收益”的投资策略锁定客户，同业竞争更加白热化。竞争格局的深刻变革对网点的创效要求更高，以往主要依靠支行行长“拼体力、拼感情、拼资源”单打独斗式的营销竞争模式已难以为继。

    三、建议

    依托互联网技术，互联网金融极大满足了个人客户的高收益、高效率、高愉悦、交互性、社交化的金融服务体验需求，大幅缩短了金融产品与客户间的营销链条，快速抽取了个人客户的金融资源，深刻改变着银行同业间的竞争格局，对我行的网点业务发展带来较大挑战，使得客户对网点效能的要求越来越高。由于我行网点点均储蓄存款相比同业偏低，为有效应对新的竞争形势，建议我行以满足个人客户金融服务体验为中心，加快建设高效能网点，继续牢牢把握零售业务竞争的主动权。根据个人客户的金融服务体验需求，建设高效能网点的主要途径可以归结为五个字：简、严、实、智、亲。

   （一）简：简化服务营销流程，简约服务营销环境。

    1.加快网点布局调整，让优质客户抵达网点更简捷。加快将综合型网点向中高端社区迁移，将低效网点加速向社区自助银行转变，提高资源利用效率。在充分考虑客户、业务、功能基础上，做好网点的定位工作，合理调整网点布局和网点功能，加强在金融资源富集区的网点渗透，加强车位配备，适当精简撤并低效网点，以满足各类客户的金融需求，进一步发挥我行机构网络的优势，提高竞争力。

    2.加强分工流水作业，让网点员工服务客户更简便。在风险可控的前提下，进一步以客户为中心进行流程改造，做深做细。针对网点贵宾理财区、自助区、现金区、非现金区、咨询引导区等区域客户特性、业务性质，参照兄弟行的成功经验，安排员工从事更加专一化的工作，例如：精选理财产品、基金、贵金属、开卡等复杂类、营销商机多的业务品种（以下简称商机业务），并设立低柜柜员（个人业务客户经理），由低柜柜员从事此类业务工作，今后营销被推荐客户所得的计价与推荐引导人（大堂经理、临柜柜员等）五五分成（由其自身通过系统挖掘、邀约的客户营销计价不参与分成），可安排年富力强、学习能力较强、营销能力较好的员工从事该岗位工作；规定临柜柜员仅从事现金结算等简单业务操作，对推荐客户到低柜开通商机业务的，与低柜柜员（个人业务客户经理）今后营销该客户所得的计价五五分成，可安排年龄偏大、学习能力偏弱、营销能力偏低的员工从事该岗位工作。通过提高岗位营销专一化程度而各尽其责，通过发挥各岗位员工的自身优势而各尽其能，对现行网点业务交易流程进行综合改造，减轻网点员工学习压力，切实提升网点效率和品位。

   （二）严：严肃服务营销纪律，严控服务营销进程。

    1.严格落实奖罚规定，让网点员工养成优质服务习惯。建议制订《武陵农商银行营业网点文明标准服务考核奖罚规定》，进一步加大文明标准服务的检查力度、奖惩力度和考评力度。由总行每季组织对全辖网点各开展一次“神秘人”检查和视频监控检查，检查面均为100%，并督导支行加大检查辖内网点服务的力度。通过广泛开展《奖罚规定》宣讲活动，抓学习推固化，确保服务的标准、流程、话术等入脑、入心、入行。同时，将服务考评情况纳入各支行主管行长考核，主管部门考核内容，并引导各支行将服务工作纳入综合绩效考核，与其实际利益紧密挂钩，确保服务品质提升取得明显效果。

    2.严格落实绩效考核，让网点员工各尽其能劳有所得。通过深入调研，逐步调整完善网点人员的业绩考核机制，研究确定高价值的复杂类、营销商机多的业务品种，按照岗位分工流水作业职责分配给低柜员工（个人客户经理）专职负责，并严格督导落实上述的计价分配方案，打通转介与营销之间的中梗阻，探索高效能网点人员的业绩考核方法，完善激励机制。

   （三）实：结合实际清分岗位，提升服务营销实效。

    1.根据实际优化岗位，让每个网点发挥最大潜力。因地制宜制定提升方案，在统一部署、统一实施、统一形象规范基础上，坚持“一点一策”，不搞统一“;模板”。根据网点人员的实际配备情况制定方案，通过岗位清分、流水作业、绩效引导等方式把优势人力、财力资源倾斜到贵宾客户维护、重点产品营销、大堂外营销活动举办上，最大限度发挥现有人员的潜力。对于即便只有5个人的网点，也要通过兼职、轮值等方式配备低柜柜员（个人客户经理），充分落实“以客户为中心”、做客户的要求。

    2.因地制宜挖掘资源，让每个网点配备客户经理。个人客户经理服务营销优劣是影响客户满意度的关键指标，需要高度重视个人客户经理队伍培养，落实贵宾客户一对一服务，提高客户接触率和满意度，挖掘潜力客户，实现客户价值提升。一方面，通过优化网点设置，撤并低效网点，增加自助银行，解放出一批人员充实到精品及以上网点开展营销工作；另一方面，对现有网点劳动组合进行优化，通过压高增低等措施组建网点营销团队（需要落实上述的绩效分成机制，否则个人客户经理将因缺少客户来源而无法发挥作用），增强前台服务营销能力，提高人力资源使用效率。

   （四）智：加快智能替代人工，提升营销人员素质。

    1.加大人力分流作用，让智能设备发挥最大潜力。每个网点都必须配备专职大堂经理和引导员（小网点可由大堂经理兼），履行现场管理、业务宣传、客户识别和业务分流的职责，强化引导柜面5000元以下的小额存取款和其他自助类业务到自助设备操作，实现自助设备能做的事尽量不让柜员做。

    2.加快网络金融分流，让网络金融产生最大效益。通过开展营销竞赛、社区邻里节活动等方式，在网点强化个人电子银行产品的营销，特别要突出营销个人网银等互联网金融产品，大力推广企业网银、电话银行等电子银行类产品，不断提高网上银行分流率和动户率。

    3.分责分类加强培训，让网点员工迸发最大能量。改变以往对柜员统一培训的模式，按照岗位职责分别对网点负责人、个人客户经理、大堂经理、低柜柜员、临柜柜员分类开展培训。对网点负责人重点加强基层管理、文化建设、流程优化等方面的培训，注重管理能力提升；对低柜柜员（个人客户经理）重点加强营销技能提升、产品知识掌握等方面的培训，注重营销能力提升；对大堂经理重点加强网点现场管理、投诉处理、引导分流等方面的培训，注重分流和应急管理能力的提升；对临柜柜员重点加强服务礼仪、一句话营销、推荐分流等方面的培训。通过分责分类、定向提高的方式提升各类员工的履职能力，避免大而全、全而粗的现象，加强培养一批专一化、高熟练度的网点员工，提高流水作业的效率，同时减轻网点员工的学习负担。

   （五）亲：赢在大堂亲密客户，加强外联亲近客户。

    1.赢在大堂分层服务，让每位客户各取所需。根据不同类别客户个性化体验需求，做实分层服务，提高顺畅合作的营销力。对于普通客户，加强引导分流，尽量通过网络金融、自助设备、高柜等渠道完成交易，减少其等待时间。对于中高端客户，要设立贵宾柜，业务尽量通过贵宾柜、低柜、个人客户经理柜台等渠道完成交易，提升网点人员和中高端客户的对接服务，真正落实优先服务、一条龙服务、无障碍服务和增值服务，以利于增加沟通机会，发现营销商机。特别要通过巡回培训、集中轮训、送课上门等措施，加强以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户，充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，深入挖掘中高端客户的实际需求，加大中高端客户营销和维护力度，

    2.加强外联跟踪营销，让优质客户贡献增值。要组织和监控各支行每月至少组织一次中高端客户沙龙活动，紧跟客户开展关系维护和产品营销活动，及时汇总、分析中高端客户的需求，满足各类中高端客户的金融服务和增值服务需求，提高网点的贵宾客户服务营销层级和能力。另一方面，要将贵宾客户按级别分解到网点各类员工维护，例如金融资产日均余额超过50万的客户由网点负责人负责维护，30-50万的客户由低柜柜员（个人客户经理）负责维护，30万以下的潜力客户由大堂经理、临柜柜员负责维护，做好短信、电话、生日祝福等模式的维系，尽量不通过这种方式进行产品营销，而是重点突出对客户的关心关爱，增强中高端客户对我行的黏性，做到既要赢在大堂之内，更要赢在大堂之外。

    3.关怀员工塑造文化，让网点员工稳定快乐。大力加强服务文化建设，通过制作文化栏、感恩墙，开展服务、营销、微笑明星等评比活动，在网点营造积极向上的服务、营销氛围。同时，要积极推动小食堂、小活动室等“五小”建设，解决员工生活方面的困难，组织员工开展有益活动，增强员工归属感、荣誉感。

                          （作者单位:武陵农商行）