对推进农商银行初级阶段转型发展几点思考

    明晰产权，完善法人治理，建设现代农商银行，是农信社自身发展的需求。到2015年底，全面完成股份制改革，消除高风险社，是全省农村信用社深化改革的目标。打造流程银行，强化服务功能，是顺应市场经济的要求。全省农商银行改革步伐加快，如何华丽转身，轻装上阵实现农商银行初级阶段的快速转型发展，成为改革浪潮中农信人共同探索的课题。

        一、农商银行的优势

       1.小法人机构的灵活性。作为地方金融机构，较国有商业银行，农商银行县、市级法人在工作安排部署、信贷政策的制定和执行、放贷效率、服务布局上有较强的自主性和灵活性；较村镇银行和外资银行，以省联社为主导，全省统一谋划布局，在结算服务、产品营销、品牌影响力上具较强的系统性。

       2.“三农”及小微企业市场潜力巨大。“三农”及小微企业贷款难、贷款贵、贷款不方便已经成为当前亟待破解的困境。由此可见，“三农”及小微企业信贷资金呈刚性需求。银监会“金融服务进村入社区”、“阳光信贷”和“富民惠农金融创新”三大工程的推进实施，尤其是农村地区普惠金融已经成为地方政府关注的焦点问题，农商银行潜在市场大有可为。

       3．对农村金融机构的政策支持。近期，国家出台了一系列优惠政策，如存贷比计算扣除支农再贷款、支小再贷款，加大县域金融机构涉农贷款增量奖励政策支持力度，实施农村金融税收优惠政策等等。再者，作为地方性金融机构，支农支小支实、纳税大户、直接或间接创造就业岗位、代理财政惠农补贴等，对支持县域经济发展的贡献很大，地方政府给出了相应的政策支持。

       4.服务产品接地气。农村信用社经营60多年，历史底蕴丰厚，农村市场基础客户群庞大，把握点多面广人熟这些传统优势，同时在普惠金融等政策指引下，省联社统揽全局做实信息科技基础工程，各行社根据实际需求研发特色产品，并在全省范围内推广应用，电子银行发展步入快车道，惠民卡、贴片手机银行、便民卡等适应农村市场的产品陆续上线，在农村市场得到深度认可。农商银行继续担当“支农主力军”，履行社会责任，无障碍、无门槛的提供金融服务，与农民群众打成一片，熟门熟路容易进一步拓展市场。

       二、农商银行初级阶段转型发展面临的困境

      1.市场竞争加剧。随着金融改革的进一步深化，银行业门槛放开，退出机制逐渐市场化，外资银行、民营银业相继获批；民间借贷、小额贷款公司、互联网金融异军突起，银行的产品、服务替代品日益增多。经济增速放缓，央行货币政策按月调控信贷规模、存贷比等政策致使农商银行信贷投放和业务规模受限；国有商业银行、村镇银行等机构的触角已经延伸至乡镇，甚至深入村组设立助农服务点，渗透到新农合、新农保、惠农补贴代理等业务；基础客户和市场资源始终有限，农村市场和城区市场欠均衡；农民投资理财意识逐步加强，农商银行初级阶段的产品和服务相对比较单一，已经无法满足日益增长的金融需求，导致自身的核心竞争力不足。

       2.农商银行品牌影响力不够。据调查了解，社会大众对农商银行的认知度不高。“隔行如隔山”，因不了解农商银行的体制，有人视之为新生事物；因民间资本的参与，有人甚至视之为“私人”银行；因受限于习惯和经验，在认识上仍停留在信用社，外界在认知认可上没有得到改变和更新。

       3.员工的发展意识不强。转型推动乏力，损害到少部分参与者的当前利益占很大原因。他们不愿意“改”、不愿意“变”，缺乏长远的发展意识、竞争意识、服务意识；缺乏责任心、事业心，得过且过、“混&”到退休的思想严重。工作目标不明确，为领导工作的思想盛行：“领导说要做就做，领导没交待坚决不做，做了事一定要让领导知道”等等。一旦转型触及到他们的利益，便消极对待甚至反对。

       4.管理机制不到位。农商银行初级阶段，管理机制没有同步得到完善，还在继续沿用原信用社的一套管理模式。员工管理上激励机制不位到，竞争机制缺乏，奖励、处罚不分明，执行力大打折扣，“大锅饭”现象依然存在；业务经营上缺乏创新动力，自主品牌及产品研发推动不力，风险管理欠平衡，收入渠道不丰富。“部门银行”的管理风格仍然占主导，不同部门平级员工之间交流不畅通；管理层级过多，行事效率低下。

       5.股东参与经营对管理层提出新的挑战。农商银行的股东大会作为最高权力机构，除关注经营结果外，更加关注经营管理过程。打《公司法》招牌的股东与省联社主导的行业管理，这两者在经营管理的决策上出现偏差时，农商银行的高管层如何平衡行业管理与股东大会、董事会之间的关系，也成为农商银行不得不面对的难题。

       三 、推进农商银行初级阶段转型发展的几点建议

农商银行初级阶段，按照市场原则、商业原则、股份制原则和法人治理的要求，以地方经济发展战略为切入点，紧紧围绕支农支小支实的市场定位，加强品牌建设，提高管理水平，深入挖掘市场，激发企业活力，提升经营效益，把农商银行建设成为客户基础牢固的银行、员工归属感强的银行、同业地位高的银行、做地方政府左右手的银行、社会认可度高的银行，形成当地经济和农商银行快速发展两相促进，共谋前景的良好局面。

（一）“变”与“不变”兼施，树立品牌形象。

       变思想。造氛围，转型发展势不可挡。要在气势上营造出转型发展的势不可挡，向政府、员工、客户、社会等参与者宣传转型发展带来的税收、薪酬、服务、经济发展等各方面的利和益。变认识，争取全员的拥护和支持。作为转型发展的实施推进者，一定要加强对员工的培训和教育，让全员树立高度的信心和决心，深刻认识到转型才有出路，企业才能生存，员工才有保障，形成合力，共同拥护和支持，才能加快转型发展的步伐，矛盾和问题也才能迎刃而解。重宣传，快速实现人们从农村信用社到农商银行认知上的过渡。对外要高度统一，从网点外观、员工队伍、产品形象入手，借助网络、报刊、电视、户外广告等受众面广的媒体平台，充分发挥点多、面广、人熟的各路优势，组织公益活动等等有效途径，推高农商银行的出镜度和曝光率，营造氛围，传递出信用社经过改革组建已经发展成为农商银行的信息，让人们从视觉上、听觉上全方位感知、了解农商银行。

      不变初衷。要继续坚持以支农支小，服务实体经济为己任，进一步巩固在本地的影响力和认可度。宣传做得好，服务更要做得实。要得到社会的广泛深度认可，建立人们依赖的银行，还是要实实在在的给客户、社会带来便捷和效益，按照市场要求进行运作，遵行优胜劣汰的生存法则，自负盈亏，转型初级阶段的农商银行要紧抓机遇，深耕细作，牢固根基，让人们从品牌、产品、服务、履行社会责任中深度认可农商银行。

      （二）制度和流程并驾，提高管理水平。

       1.谋划好“三会一层&”，做优顶层设计。“三会一层”公司制管理模式下，股东大会、董事会、监事会的权利意识更强，时刻关注着农商银行的经营过程和结果。这就要求农商行要独具慧眼，选择管理理念新、综合素质高的股东，以行业管理为主导，进一步协调好股东大会与行业管理之间的关系，赢得股东的信任和支持。要平衡高管之间的权与责，相互牵制；加强对高管的履职评价，强化管理层的责任心、事业心、团结协作意识，带好头、掌好舵；要建立健全独立权威的监督体系，从上至下善于监督、敢于监督、高效监督，实现监督监察无盲区。

       2.优化中层设计，做实中坚架构。要简政放权，机关部门以及支行设置要合理，尽量减少管理层级，拉大管理跨度，实现扁平化管理，直接对接，减少审批程序和中间流转环节，提高执行的效率，节约人力、财力和物力。充分激发和利用中层骨干的力量，建平台鼓励他们迈开步子放大胆子，发现问题、思考问题、解决问题，同时加强对他们的指导和管理，严格督导，把握方向。

       3.完善管理流程，做精业务线条。彻底改变原信用社部门之间画地为牢、揽权推责的现象和“官本位”的思想，打破请示、汇报、布置、执行的行事格局，设计出高效、安全、精简的业务流程，合理布局、环环相扣，并建立与之相适应的前、中、后管理平台，严格分离，实现制度管人，流程管事，减少业务线条中人为干预和操作，简化流程，提高效率，防范风险。

       4.建立全面风险管理制度，实现稳健经营。要转变重信用风险，轻流动性风险、操作风险、声誉风险、市场风险的思想；要转变贷款重放轻管、只放不管的思想；要转变信贷业务一边倒的思想，中间业务、资金营运全面推开。以全业务流程为主线，把风险管理渗透其中的各个环节，细化落实，严格控制，将损失发生的可能性降到最低，实现稳健经营。

（三）需求与营销对接，深入挖掘市场。

       深入了解客户需求。创新是永恒的主题。目前，农商银行的产品不够丰富，在同业竞争中，小法人机构的操作效率完胜其他商业银行，但是源于财务目标的压力，在价格上没有竞争优势，所以我们转变观念，以客户需求为突破口，充分运用小法人的灵活性，进乡镇、进社区、进企业、进学校、进政府机关，有计划、有指导、有目标的开展市场调研，客户需要什么样的产品，就研发相应的产品，开办相应的业务，让客户享受到看得见、摸得着的实惠，才有足够实力吸引并留住客户。

       完善关系营销体系。建立基础客户档案。建立类似于医院“病历”的个人银行数据库，为每位客户分配唯一的身份识别码，一来通过身份识别码来管理客户的基本信息，存贷情况，开通各种业务情况，业务受理记录，对客户进行科学分类，制订相应措施有效管理；二来及时了解、归纳、总结、记录客户的各种需求，为产品研发提供强大的数据支持；三来有效推送相关的产品和服务信息资讯，加强与客户的联系，或者实现服务预约，更好的维护老客户。突出整体营销。以信贷投放为突破口，做实“贷款三查”，深入了解和跟踪客户的经营，整体营销农商银行的各类产品，包括银行卡、电子银行业务，收单业务、代理业务，一来有效把握贷款管理不失控，二来可以加大营销力度。

     （四）人才与科技支撑，激发企业活力

      加强完善员工管理机制。建立岗位等级管理制度。以年度为周期，根据工作业绩、工作态度等多方面的表现，设立等级管理指标体系，以数据为依据，进行评定，等级能高能低，表现突出者等级上升，否则下降。同时，对不同的等级配备不同的奖罚办法，加强绩效考核、奖罚分明，好有上升空间、差有流动办法，激励员工有所想、有所求、有得失、有奔头，把员工的业绩和职务、待遇紧密挂钩，把对农商银行的贡献与员工的前程紧密匹配。完善激励机制。农商银行在选人、用人、育人、留人各个环节都要营造相对公平、透明的环境，让员工在健康的氛围中工作成长，实现个人价值的追求。完善收入分配机制。科学公平的收入分配是推动工作开展最好的指挥棒，要按照多劳多得、少劳少得、不劳不得、效率高低、贡献大小科学分配，实现收入能高能低，职位能上能下，人员能进能出，促进员工充分发挥工作的主动性、积极性和创造性。

      加强科技信息的建设。科技信息建设是基础工程、保障工程，也是命脉工程。继续坚持“科技兴社”的发展战略，加强科技信息的投入和建设，强化科技力量，做实基础平台，加强数据管理和分析，从业务拓展、绩效考核、客户管理、人才库等多方面建立完备的数据库，为管理经营提供有效的参考数据，为产品研发提供强大的科技支撑。

    （五）质量与规模并重，提升经营效益。

    多元化经营扩张规模。转型发展的初级阶段，在做优信贷业务的基础上，资金营运业务，代理结算、保险箱等中间业务要全面推开，以多元化、差异化的业务、产品、服务为依托，迅速扩张存贷规模，拓宽增收渠道，提高经营效益，从内到外传递出农商银行在快速发展的信号，提高投资者、管理层、员工、政府、社会公众的信心。

    审慎经营优化质量。在规模发展的同时，还是要实事求是，坚持审慎经营原则，不搞跃进式活动。有重点、有策略、有计划的优化经营战略布局，优质产品和服务大力推进，市场有需求的全力满足，吃力不讨好的业务适时退出，违规违纪的明令禁止。紧跟市场风向标，保持高度敏锐性，“做大做优”一起抓，提高产品和服务质量；优化资产质量、负债结构；推进高效考核、高效监督。

                        (作者系张家界办事处主任)