效益领航 扬帆跨越

管理的核心是效益，效益的提升仰仗管理。

踏着改革转型的步伐，瞄准农商行组建的目标，借助县城搬迁新址蕴藏的商机，衡南联社紧紧捏住效益提升的“牛鼻子”，创新增效思路，拓展增效途径，在较短时间内实现了效益的大提升。近三年，衡南联社累计实现经营利润3.67亿元，年均利润增幅100.26%，经营等级由2009年末的6A级跃升至2012年末的1B级，跨入全省风险等级第一方阵。联社分别于2011年、2012年荣获省联社考核“进步奖”、“优胜奖”。

用活资金  拓展增效途径

近年来，衡南联社存贷款规模不断扩大，但存贷比一直徘徊在50%左右，富余资金较多。如何用足用活资金，提升资金使用效率，衡南联社进行积极探索。

坚持有扶有控，用足信贷规模。在宏观调控压力下，针对人行信贷规模按月控制。一方面，衡南联社严控房地产贷款及“两高一剩”贷款，特别是力排各种因素，使历史原因形成的化工企业贷款不仅实现 “负增长”，还有效盘活了2家企业，收回本息近400万元。另一方面，主动对接县域特色经济，支持县域“一村一品、一乡一业”产业格局发展，近三年累放农户贷款近18亿元，重点支持了油茶、生猪、白果、有机茶以及近郊蔬菜生产等。特别是在烟叶贷款支持上，联社注重与各级烟办合作，采取“凭合同办烟贷、按面积定额度”的便捷措施，年均累放贷款1.3亿元，培育建立13个高质烟叶基地，每年种植面积近5万亩，促成县域“两烟”创税年均达7000万元以上。联社除每年新放烟叶贷款全部按期收回外，近年还裙带清收近300万元的农户老贷本息，烟叶贷款所带来的综合收息率接近12%，小小的烟叶不仅成长为辖内农户致富的“黄金叶”，更成了衡南联社支农惠农、增效创效的“特色业”。再次，成立小微企业服务中心，重点支持了中科光电、兴银棉花以及新县城、三塘、洪山、谭子山、车江、向阳等工业园区数十家规模企业，年均累放小微企业贷款3亿元。至2012年末，小微企业贷款余额占贷款总余额23%，年均为联社创收6300万元以上。

坚持风险可控，用活富余资金。在坚持内控优先、风险可控前提下，合规开展资金运用，提高资金使用效率，加大资金周转频率。一是强化部门责任，跟踪分析头寸。由卡业务部负责，设置专职资金管理员，将库存现金、贷款需求计划、央行存款准备金以及资金占用等内容编制成《资金日报表》，认真测算每天的富余资金。二是细算成本帐，科学开展同业存放。准确匡算富余资金头寸，通过参考、收集、比对、权衡各类同业存放利率，先后与中国银行、工商银行、招商银行、民生银行等多家银行建立同业合作关系，合理搭配约期存款额度、期限。2010年以来，累计办理存放同业资金844亿元，实现同业往来收入1.7亿元，年均收益率为4.53%。三是做活“钱生意”，深入拓展货币市场。健全贴现、转贴现以及债券投资等各类资金业务操作规程，建立岗位职责以及风险防范制度，派专人参加全国银行间同业拆借及债券业务培训和资格考试，将债券丙类帐户成功升级至乙类帐户，三年来累计办理债券投资金额1亿元，实现债券投资收入1461万元，年均收益率为2.9%。经过上述多渠道、多方式运用资金，联社富余资金收益占比逐年提高，2011年、2012年分别实现资金运用收入17691万元、28412万元，占财务总收入的56%和65.14%，为联社整体效益的提升注入了强劲动力。

精细管理  挖掘增效潜力

作为增效的传统领地，衡南联社认真抓好信贷管理，强化信贷创效能力。

分类管理，打造创效示范区。针对靠近衡阳市区的衡南小城镇经济较发达，联社创新提出“金砖五社”发展思路，将位于市区、县城和城区附近乡镇的营业部、城关、三塘、演武坪、清泉五个信用社确定为重点发展社，把50万元以上新增贷款营销权全部集中到“金砖五社”，全面强化重点发展社的增效功能。通过两年多运作，“五社”已成为联社业务发展的领头雁和增收创效的示范区。2010年至2012年，“五社”分别实现利息收入3698万元、5154万元、9299万元，增幅分别为35.5%、39.4%、80.4%，分别占全县收息总额的31.8%、45%、61.2%，“五社”近三年综合收息率达到7%、8.4%、9.74%，分别高出全县平均收息率1.52、1.88和1.69个百分点。特别是演武坪信用社，2012年利息收入达到3675万元，占全县收息总额比例的24.2%，三年收息平均增幅达到57.33%，遥遥领先全县收息平均增幅，为联社整体增效作出了卓越贡献，起到了龙头拉动作用。

质量管理，强化存量挖效益。严格执行按月（季）收息、按期收本制度，严禁擅自减息或免息行为，严控应收利息和表外欠息。并且按季开展收息劳动竞赛活动，对辖内所有贷款户进行拉网式清收，利息全部用货币资金收回。三年来，联社平均收息率6.68%，收息率年均增长22.5%。与此同时，对照农商行组建指标，狠抓清收方式创新，最大限度挖掘增效潜能。开展专职清收法，公开选拔43名员工组建专职清收大队，采取“小兵团”作战方式，对不良贷款集中清收，2011年来货币资金直接收回贷款7590笔，金额8310万元。2012年，联社上下联动，全面采取“5+2”、“白+黑”工作模式，对所有到逾期贷款进行全面清收和处置，全年共收回到逾期贷款3万余笔，金额3.2亿元。大力清收员工关系人贷款。制定《员工家庭成员情况统计表》，通过信贷系统核查出员工关系人贷款217笔，金额451万元，现全部以货币资金收回。积极尝试外包清收。与湖南长江及衡阳国文两家资产管理公司签订委托清收协议，2012年两家公司共收回不良贷款本金425万元，利息220余万元，为整体不良贷款清收起到了辅助推进作用。

正向引领  增强增效后劲

调动员工的积极性是激发工作潜能、提升工作效率的核心要素。衡南联社加大正向的激励导向作用，突出从制度层面引领员工创效增效。

搭建营销平台，强化全员营销。面对县域金融竞争的风生水起，衡南联社及时强化“全员营销”思路。一是树立客户营销理念。从政府获取信息，按项目单位、投资规模、建设期限等内容编制《衡南县项目建设情况表》，发至信用社主任和机关部室，强化了优质客户培植理念。制定《组织低息存款拨付业务发展费用管理办法》和《信贷营销考核办法》，按季统计各社上报黄金存款及贷款客户，并更新电子台帐，推动了全员营销及主动参与市场竞争理念的形成。二是整合营销力量。对存量客户、待发展客户、潜在客户按照贡献度、支持度等因素进行细分后，根据客户规模、所在区域实行“层级划片、分级维护、整合营销”策略。对于集团客户、高端客户，联社班子亲自挂帅组成“VIP客户营销集团”，主动对接重点工程、大型建设项目、财政资金等高端客户。三年来，先后取得衡云干线、土谷塘水电站、南岳机场、云集千吨级码头等大型项目资金13个，陆续争取了电费代收、新农合、新农保等代理业务，累计到账资金近19亿元。特别是营业部自2008年随联社机关搬至云集新县城以后，各项存款以几何级量迅速增长，由2009年末的9954万元一跃至2012年末4.5亿元，存款年均增长1.2亿元，年均增幅达67%，其中低息存款保持在90%以上。由于全体员工高效营销，联社市场份额也稳步提高，各项存、贷余额分别占辖内金融机构份额的49.7%和52.3%，较2009年末分别提高了4.53和5.76个百分点。

完善薪酬激励，突出正向导向。针对以前存在的“干多干少一个样”的大锅饭式薪酬制度，衡南联社着力进行改革。一是推进待遇倾斜制度。积极尝试股份制银行绩效考核模式，将待遇向基层网点倾斜、向业务能手倾斜，对偏远网点员工增加地区补助、生活补助等特殊津贴，对一线业务能手提高职位工资系数，并将劳动竞赛指标及奖项全部倾斜于基层信用社，机关人员只参照全县平均水平的30%计奖，一线员工的积极性、责任感被充分调动，比贡献、讲奉献的正向氛围悄然形成，安心基层的多了，跑官进城的少了；扎实工作的多了，和尚撞钟的少了。大家无不体验着 “改革红利真正惠及基层员工”的幸福和快乐。二是严格考核奖惩体系。对基层员工按照信用社上报的任务数及完成数，逐人逐岗核实任务完成比例并统计排名，对连续三次排名后三的通报批评并罚款。对表现特别突出、贡献特别巨大的个别员工，联社专门设立“特别奖”，如2012年对清收队中的一位清收女能人一次性计发了5万元“特别奖”，在联社业务推进过程中树立了良好的示范效应，真正形成了“以贡献论英雄、以绩效拿报酬”的分配格局。

尤如一辆疾驶的快车，衡南联社凭借全体员工的坚韧付出和艰辛求索，在短短三年时间内，演绎了跨越发展的精彩，收获了改革进步的喜悦。如今，衡南联社更像一把等待出鞘的“宝剑”，准备迎接现代农村商业银行改革的洗礼与挑战！

（作者系衡南县联社理事长）