善“贷”小微 “赢”造社区

作为银监会农村金融服务“三大工程”之一的“农村金融服务进村入社区”活动，长沙天心农村合作银行积极寻求与蓝海市场的对接，在客户主体变化、竞争对手激烈的环境下，着力践行“微”金融服务，善“贷”小微，“赢”造社区，把握了社区市场营销的主动权，使社区居民办理业务更方便，获得贷款更容易，服务费用更优惠，社区金融服务的道路也越迈越宽广。

顺势而进——转换经营策略

大托镇先锋村新余安置小区、新开铺街道石人蓉苑安置小区、桂花坪街道金桂安置小区……随着“长株潭”融城步伐的加快和长沙“城乡一体化”进程的推进，原属郊区的天心区一大批新型农民安置小区开始兴建扩大，郊区城市化、农村社区化、农民市民化格局逐步成型，原来众多从事种植、养殖的农户在土地征收、房屋拆迁后，纷纷“洗脚上城”，由农户变成了市民，区内的建筑、运输、仓储物流、餐饮、房屋出租和休闲农业等行业也随之兴盛。与此同时，客户的金融需求不再仅限于现金存取、小额农贷等传统项目，失地创业、转型升级、做大做强以及个人理财等多元化、高层次的需求日益紧迫和普遍。农合行的竞争对手也在农行、邮储银行等原有的“元老派”基础上，增加了长沙银行、招商银行、浦发银行、南粤银行和渤海银行等“少壮派”股份制银行。这些银行在“下乡”过程中，挟其品牌、产品以及定价等多重优势，对农合行展开了正面竞争。

面对新的形势，天心农合行经营班子及时调整经营思路，提出了“深耕小微市场，打造社区银行”的经营思路，通过开发社区金融的“蓝海”市场，服务小微客户群体，注重与社区“微”金融需求的有效对接。

“五专”体制——编制金融网络

随风潜入夜，润物细无声。天心农合行通过深入调研、反复讨论、不断摸索，逐渐形成了独具特色的“五专”工作措施，即专注的目标市场、专营的业务网点、专属的金融产品、专业的服务团队和专门的考核机制等措施，编织了活跃在社区里的“微”金融网络。

（1）专注的目标市场

天心农合行23个网点覆盖全区12个街道、66个社区和12个村落，对社区小微客户，有着其它银行无法比拟的历史渊源和人缘亲情优势。

在天心区新兴社区建立和区域经济繁荣同时，形成了一大批社区小微客户群体，如大托镇的钢材市场客户群、桂花坪的项目经理客户群、中意路的木材市场客户群以及社区周边的商贩客户群等。他们一般规模较小、实力较弱、抗风险能力有限，往往被其它大银行拒之门外。但是，天心农合行经过深入接触，发现社区小微客户群体也有着客户忠诚度好、回报率高、行业风险分散的特点。因此，天心农合行将“进村入社区”工程与社区银行打造相结合，专注开发社区层面的小微客户市场，目前已在15家村落社区成熟开展，下一阶段，将推广到其它村落社区，实施全面对接。

（2）专营的业务网点

自2009年开始，天心农合行就开展“扁平化”管理改革，由“总部－支行－分理处”的多级管理模式优化为“总部－网点”扁平化管理模式。扁平化的改革，一方面让后台业务实现了集中化、专业化的处理，有效提高了工作效率，降低了操作风险；另一方面，解放了网点前台工作人员，让大家有更多的时间和精力做好柜台服务和对外营销。在这一基础上，天心农合行进一步优化网点布局，完善服务功能，为金融服务进社区工作提供强有力的网点服务支撑。

一方面，天心农合行对红卫分理处、园艺分理处和机场分理处等6个网点的搬迁和改造，与石人村安置小区、园艺安置小区、新路村安置小区等多个安置小区建立一一对应金融服务。另一方面，完善了园艺分理处、黄合分理处和城南分理处等12个网点的服务功能，增设信贷业务，由原来的“村落+储蓄所”模式，升格为“社区+综合服务网点”模式。

（3）专属的金融产品

工欲善其事，必先利其器。优质的金融产品，就是天心农合行开发社区小微客户市场的有效武器。天心农合行组建了以总部业务部门主导、网点客户经理参与的产品研发团队。

一方面，开展对原有产品的优化和升级。针对安置小区中的“新农民”，天心农合行将原有农户小额贷款改进为福祥“易贷通”——个人信用贷款：不仅将贷款额度由5万元提升至50万元，而且进一步优化业务流程，让居民在柜台上随借随还。针对小区周边商贸、基建、餐饮等产业兴起，居民创业资金需求增加的情况，天心农合行推出福祥“互助通”——个人联保贷款：产品单户最高授信额度可达200万元，为众多居民所经营产业的升级换代和做大做强提供了有力支撑。

另一方面，加大对新产品的开发和推广。针对社区周边的餐饮、娱乐等服务行业一性性投入大、有租赁权无所有权、现金流充沛等特点，天心合行推出了“POS机流量贷款”，让优质客户凭借现金流即可获得信用贷款支持。截至目前，“POS机流量贷款”已经成功拓展了“筷乐潇湘”、“金水湾食府”和“秦皇食府”等数家省内著名餐饮企业。

（4）专业的服务团队

路线制定好以后，执行团队就是决定因素。一方面，在总部层面，天心农合行增设了 “小微客户服务部”，组建了4人的小微客户经理队伍。另一方面，在支行层面，天心农合行将客户经理细分为小微客户经理和大客户经理，其中前者占客户经理总数的2/3，且多为经验丰富、能独当一面的资深信贷员。

小微客户服务团队实行“网点+事业部”的“双核”运作机制。网点作为营销的前沿阵地，负责业务的宣传、客户引荐、权限内审批和日后的维护；小微客户服务部作为行总部的事业部机构，全程介入基层网点对社区小微客户的营销、调查、风险和审批环节。同时，小微部实行灵活的审贷制度，任选两人即可组成小微贷款的“审贷小组”，完成对小微贷款的快速审批。

（5）专门的考核模式

有效的考核机制，既是制度执行的“催化剂”，也是调动团队积极性的“强心剂”。为有效推进小微金融业务，天心农合行革新考核模式，推出全新的客户经理考核办法。

考核办法中，从定量和定性两个维度对客户经理进行考核。定量方面，主要参照存款创利、贷款创利、不良贷款扣减等指标，最终折算成模拟利润；定性方面，主要参照小微客户拓展、中间业务营销和培训考试表现等指标，最终折算成千分制得分；二者结合即为客户经理最终绩效。新办法既考核了客户经理的存贷规模、风险控制等短期硬性指标，更重视客户经理名下的小微存贷款客户数量、个人综合素质提升等长期软性指标。办法自推出以来，有效调动了客户经理的积极性和全行小微客户的营销。

多方共赢——释放市场活力

金融服务延伸到社区，不仅有力推进了自身的战略转型，而且有效释放了市场活力，推动了区域经济繁荣，为城乡居民带来了便利。

（1）推进合行战略转型

“客户做小做微、业务做精做细、规模做大做强”，这正是当前天心农合行业务发展的良好趋势，也是战略转型的良好开端。

截至2013年3月底，全行授信100万元以内的小微客户达3066户，贷款余额达11.29亿元；小微客户数占全行信贷客户总数的88.56%，贷款余额占比28.48%，均较2012年初有了明显上升。在近两年经济增长平缓、银行同业普遍低于增长预期的大环境下，天心农合行实现了逆市增长。截至2013年3月末，全行存款余额95.69亿元，贷款余额39.64亿，分别较2012年初增长了51%和36%；不良贷款控制在1.05%以内，较2012年初下降了1.43%；2012年实现经营利润2.19万元，较同比增长29.27%；规模效益进一步增强。

（2）便利城乡广大居民

“让贷款像存款一样方便”，这是天心农合行在推广社区金融服务时的宣传广告。天心农合行是这样说的，更是这样做的。居民贷款难的问题得到真正解决，“有困难、找合行”已经成为各社区居民的共识。园艺社区的居民李娜说：“没有想到天心农合行的服务如此快捷！就在家门口，一个礼拜不到就拿到了贷款，还没有要抵押！”曾作为家庭主妇的她，在天心农合行10万元贷款的支持下，在社区家门口开起了炒货店，不仅个人创业致富，还服务了社区居民。

（3）带动区域经济繁荣

在天心区城郊，目前已经形成了多个成熟的新兴社区，农业休闲、工程承包、建材租赁、市场批发等特色产业如雨后春笋般兴起。这不仅让数万名失地农户改善了居住环境，而且还让众多农户实现了再就业和创业，其中一些老板、店主，已经成为天心农合行的优质客户。漫步于天心区城效的安置社区，店铺林立、车水马龙，社区营业网点门庭若市，客户喜笑颜开。这一转变，天心农合行倍感欣慰、更受鼓舞。

（作者系长沙天心农村合作银行副行长）