创新增活力 转型促发展

近年来，衡阳市珠晖区联社，抢抓时机，攻坚克难，创新营销机制，强化金融服务，推进管理转型，各项工作取得了显著成效，步入了全省同业良好发展方阵。五年来，累计收回不良贷款1.85亿元，占比下降35.78个百分点；在10亿余元的信贷资金中累计实现经营利润2.38亿元；累计提取拨备1亿余元，消化全部历史包袱，经营等级由9B级上升到2A级。

创新：五大中心促转型

盈利是市场生存的必要基础。没有强有力的盈利能力做支撑，市场主体存续的持久性就成为空谈。而对基础薄弱、急于甩脱发展包袱的珠晖区联社来说，对增强盈利能力有着更为迫切的渴求。

针对多层次、长链条、粗放型经营机制，珠晖区联社打破利益藩篱，按照“扁平化管理、专业化经营、精细化分工、模块化操作”经营思路，推进联社职能转型，取消基层社贷款权、费用权、人员调配权等，统筹人力资源配置，把所有贷款集中管理、统一运作，设立了“五大经营中心”，作为主要创收窗口：即大额贷款营销中心、小额贷款营销中心、按揭贷款营销中心、福祥·便民卡营销中心和资金融通营运中心。大额贷款营销中心专门负责中小企业客户、公司客户、集团客户及借贷额度100万元以上客户的营销、服务和管理；小额贷款营销中心负责辖内小额农户贷款、社区居民消费贷款、公务员个人消费贷款、个人高端客户信用贷款、内部员工消费贷款等的办理和管理；按揭贷款营销中心专营住房、汽车、大宗消费品等按揭贷款和下岗职工担保贷款业务；福祥·便民卡营销中心专门办理便民卡的授信、审批与管理业务；资金融通营运中心负责融通资金，办理票据贴现、债券买卖等富余资金拓展业务。仅2013年，大额、小额、按揭和资金营运中心分别为联社创利6300万元、510万元、860万元和3500万元，分别占年收入的43.57%、3.53%、5.95%和24.21%，总占比达77.26%。

对资源的重新配置，使联社的职能实现了由管理型向经营管理型转变，由任务分配型向创收增效型转变，员工的创利意识更强。

绩效：薪酬分配凭贡献

 “不患寡而患不均”，如何分配利益、考核绩效，关系到人心所向，关系到员工潜能发挥。

珠晖区联社制定政策的一个导向就是“按能定酬，以绩评奖”，“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，绝不允许员工吃“大锅饭”。基于此，2009年初，联社全面推行了“基本工资+岗位工资+绩效工资”的计酬办法，并一以贯之坚持。

基本工资保障员工的基本生活费用，分职员、业务员和留用工三个档次一次确定。岗位工资根据岗位责任大小及履职情况确定，并按等级系数分配，没有岗位的员工不享受岗位工资。对于临柜人员等级系数，首先要根据网点业务量大小、服务功能和质量、贡献度大小、环境卫生及员工技术职能等级等，采取百分制计分办法对网点功能定级，划分出五个级别，再根据网点级别及工作职责，确定临柜人员岗位工资系数。绩效工资作为考核的“大头”，严格依据每位员工完成的业务量计酬，同时，在所有员工中推行客户经理制，员工不分职务高低，都分配相应的揽储、发卡、开发对公帐户和创收任务，并将绩效工资与任务完成挂钩，实行百分制考核，考核得分100分以下的，将不享受岗位系数待遇，对员工的思想触动很大。近几年，员工的收入差距被切实拉开，最高的员工年收入近20万元，最低的甚至要“倒扣”给联社工资。

通过绩效杠杆的激励作用，做到了“基本工资保障制、岗位工资系数制、绩效工资贡献制、全员工资考核制”，推进了薪酬分配科学化、合理化、公平化。如今，员工普遍树立了要多拿工资就要多做贡献的思想，员工之间比业务发展、比任务完成的氛围日益浓厚。

营销：做实服务赢客户

服务是企业发展之本。良好的服务创造价值，是赢得客户的有效途径，是成功的秘诀。珠晖区联社加强营销，从做实服务做起。

一是主动对结。每年商请区政府牵头，组织区域内小微企业业主、专业市场管理方、种养专业户代表召开银企洽谈会，推介农信社信贷政策和品种，公开贷款承诺，征集社会各界对信贷服务的建议，促进了信贷业务健康发展；主动与区工商局沟通，对1万多家在册登记的大小企业和个体工商户采集信息，摸清了辖内客户底数；组织员工开展客户金融服务需求调查，对辖内商业城、太平洋、三得利等重点市场近4000户商户上门走访，向商户传递信贷政策、服务项目、操作流程等信息，进一步贴近市场，拉近了与客户距离。二是创新产品。如针对辖内专业市场多而商户资金周转需求量大现状，推出了“商户宝”商户联保贷款。“华正商业城”是商户联保贷款的试点对象，联社采取与“华正商业城”管理方签订协议，由“华正商业城”向农信社推荐有实力、讲诚信商户并提供有效担保方式，先后为该商业城70多户商户提供了600多万的资金融通，目前无一笔形成不良，市场反映良好。目前，共推出“我想有个家”住房按揭贷款、“金猪送福”生猪养殖贷款、“一帆风顺”船舶抵押贷款、“硕果累累”葡萄种植贷款等20余款贷款新品种，并积极探索了“农业生产合作组织+农户”、“公司+农户”等模式做法。近三年，发放特色产品贷款5.35亿元，涉及客户916户。三是让利于民。制定了贷款利率定价管理办法和优质信贷客户优惠营销办法，将贷款利率分六个档次，第一档为国家规定的基准利率，每下降一个档次，利率上浮20%。而在档次上则按客户信用记录、贷款方式和贡献度三大块采用百分制测算，根据测算结果按得分多少确定归档级别和执行利率。民营企业主黄某于2011年3月贷款550万元，当时该联社贷款执行利率为月利率10.67‰，而根据新出台的利率定价办法，黄按月享受到了最低5.64‰的优惠利率，一年下来，该户节省贷款利息支出33万元，联社也获得了客户日均400余万元的低成本存款。这一举措，使客户主动还款、动员关联客户存入款项积极性提高，2013年，因利率定价影响吸取的低成本存款达1.5亿以上。

清非：“三位一体”压不良

清收难，越清收到后面越难。如何打开不良清收的口子，按照老套路、老思路肯定不行。集团化运作、专业化管理是珠晖区联社总结的一套富有特色和成效的清收办法。

公开家底—竞标清收法。坚持把澄清底子作为清收不良基础。对所有贷款按客户名称、放款日期、到期日、结欠本金利息、初放信贷员、贷款方式、贷款形态和管理人等相关信息，分类建立台帐。进而制定清收盘活不良贷款竞标实施方案，公布相关招标信息，在员工之见开展全面竞标清收，谁清收，计酬给谁。至2013年末，有21名员工参与3120万元金额的标的的清收，分别占员工和不良比例的9.81%、8.43%，已实现竞标清收1430万元。

兵团作战—专职清收法。按照“集中管理、集中清收、集中处置”思路，2009年初，联社抽调业务水平高、责任心强的员工组建清收大队，将不良贷款全部集中，归口管理，制定了《收贷大队管理办法》，明确清收目标、工作步骤、计酬标准，对不良贷款开展有计划的三人一组兵团清收，2013年，收贷小组之间的报酬相差达5万元。

尝试委托—借力清收法。积极开展了与第三方的委托合作关系，选择了湖南长江和衡阳国文两家资产管理公司作为合作对象，有针对性地筛选一批有固定单位和偿还能力而又故意拖欠的贷款户，交给资产管理公司清收。目前，两家公司共为联社收回难啃的贷款本金930万元、利息580万元，为清收工作的整体推进起到了良好的助推作用。

队伍：引入竞争强素质

 “致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”人才的引进与培养对企业的重要性毋庸置疑。而对于引进渠道受限的法人行社而言，珠晖联社把现有人才的竞争作为强化员工素质的主渠道来抓。

推行了全员竞聘制，竞聘上岗的为在岗人员兼客户经理，没有竞聘到岗位的为专职客户经理，专门负责客户营销；建立了人才后备库，所有中层干部及会计、信贷、稽核人员都从人才后备库中启用，而进入人才后备库必须经笔试和考察通过才允许，一部分工作能力强、员工认可度高的优秀优秀青年由此脱颖而出，联社中层干部年龄结构得到优化，30岁以下中层干部中有9人，占中层干部总数近三分之一；推行了岗位技能定级考试，开展了业务技能比武，培育了求上进、爱学习、比技能的企业文化；建立了以资格性退出、竞争性退出、考核性退出和惩罚性退出为主要内容的干部退出机制，如实施了基层社负责人末两位淘汰制，近5年有8名基层社负责人因淘汰制而调离岗位。

新型人才竞争机制的构建，打造了员工提拔凭实力不凭关系、上进凭能力不凭资力的“赛马”局面，充分释放了员工工作激情。

（作者系衡阳办事处副主任兼珠晖区联社理事长）