精耕细作 放飞梦想

湘江北去，浪淘尽；开门纳福，福绵延。

一路走来，作为城区金融机构的长沙开福农合行，不断摒弃旧思维、旧模式，以独特的管理方式努力诠释内涵式成长理念：隶属区域性银行，不被“区域”意识所缚，积极扩宽经营视野，科学分析新形势带来的新挑战，努力融入经济一体化；作为农村金融主力军，不被“农村”环境所限，积极创造良好信用条件，强化自身软硬环境改造，努力朝着现代化金融机构迈进；定位为中小银行，不甘位居中下游，积极探寻思路，于细微处寻求突破，厚积薄发，努力赶超。

“凤凰归栖梧桐树，一代涅槃一代新”，正是借助这股理念，并靠着在形势更替中准确定位，在市场需求中细分客户，在广阔视野中寻求动力，在经营管理中精耕细作，如今，开福农合行助推多方梦想实现的步伐越来越铿锵，越来越有力。至2013年11月末，存、贷款余额分别为61.33亿元、40.88亿元，经营利润1.87亿元，人均经营利润69万元，不良占比1.9%，近四年缴纳各种税收1.19亿元，荣获省纳税信用A级单位。

把握优势，准确定位——谋定而后动

拥有26个网点、280名员工的开福农合行，没有国有商业银行的规模，没有股份制商业银行的广域，也没有外资银行的新潮。但是，知其不足而不被不足所困，近年来，农合行不断强化与“三农”鱼水情，与政府衣带情，与地方经济手足情，在充分把握自身优势基础上，做到“三个”准确定位。

一是方向定位。农合行充分发挥“横看成岭侧成峰”的定位哲学，与国有商业银行比，力争做细；与股份制商业银行比，力争做精；与外资银行比，力争做活。在规避自身短板，弱化同质化竞争的同时，通过对相对“劣势”的逆转，为业务发展创造良好的土壤环境。

二是市场定位。通过对区域产业的高度对接，与地域经济发展战略的高度协同，与地方政府的紧密联系，有效把握信息优势，敏锐捕捉地方经济脉搏，形成了专业化的市场定位——支农主力军、产业梦想助推手。

三是客户定位。在明确市场导向基础上，秉着“不把鸡蛋放在同一个篮子”理念，不盲目追求“大客户”、“大业务”，而是将风险细分，步步为营。把“农民”、“社区居民”、“中小企业”作为主要客户群，在不断巩固“三农”基础作用的同时，充分利用自身作为独立法人决策的灵活性来迎合中小企业对资金需求“短、小、频、急”的特殊性；利用区域性银行在地域中的熟悉性，对政策掌握的及时性，解读的准确性，来应对中小企业对市场反应的敏感性。并充分发挥地缘、人缘优势，努力规避“信息不对称”引起的逆向选择和道德风险。

整合资源，细分特色——厚积而薄发

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。开福农合行意识到在竞争日益激烈的金融林海，只有创造出自身独一无二的可持续竞争优势，才能和平抢滩。因此，整合资源——通过寻求资源配置与客户需求的最佳结合来强化市场覆盖率；细分特色——在共性基础上强化个性特征，不断丰富和强化个性在大局中的作用，强化市场竞争力，成为开福农合行推崇的工作方法。

整合资源，通过人、财、物的科学组合，提升资源效能。首先，高效融合资源，强化管理协同。通过对制度、职能的梳理，对特色创新、经营策略、文化理念等优质资源的征集，将相关又相分离、既有共同使命又相互独立的个体资源进行整合，形成具有普遍性及高效性的指导体系。如该行推行的监事长委托稽核审计机制，通过归集监事会、稽核审计部、支行三方监控力量，形成了一个程序化、规范化内控监督体系，减少了大量重复无效检查，避免了稽核人员从低处着想、低处处事的思想行为，强化了稽核的延续性，实现了1+1+1大于3的效果。该项机制推行以来，该行每年检查数量较之前下降大约30%左右，但是检查的广度和深度得到大幅拓展，基本上覆盖了业务及管理各条线。其次，统一调配资源，加强管理密度。如在客户资源方面，总行统筹全行客户的发掘、维护、拓展工作，建立了客户培育战略规划，制定了“百千万客户工程”，推行了客户分类管理办法，优化了战略客户维护管理细则，强化了与客户交流平台，着力培育了积聚客户的正能量，形成了纵向指导有力、横向协助紧密的营销策略，增强了与其它银行抢夺客户资源的抗衡性。至2013年11月末，以拓展战略客户 56户，黄金客户408户，基础客户3527户。三是积极引进资源，细化管理维度。融合政府信息政策优势、银行资金营运优势及客户产业专业优势，推出了“三员”定位战略，即充当地方经济发展的助推员、义务招商员、义务协税员，实现了由客户和银行之间的单向合作上升到了客户、政府、行业管理机构和银行之间的多方合作，缩短了资金链的循环路线，提高了资金使用效率，较好保证了资金投入实体经济，为防范信用风险夯实了基础，近四年，累计为区里引进注册企业426家，今年已引进注册资金 1768万元，多次被评为开福区招商引资先进单位。

“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”，针对不同资源和能力特点，开福农合行主攻各支行的特色化经营。如围绕建安板块，把捞刀河支行打造成建筑类特色支行；针对地处中心城区、商业物流发达、同业竞争激烈的实际，把黄兴路、芙蓉北路支行打造商贸类特色支行，全面加强与辖内经济协会、商会合作；利用水运便利条件，定位洪山支行以对捞刀河、浏阳河经济带的支持服务为重点，打造沿河经济特色支行；利用辖内四方坪印刷业相对密集优势，以“印刷行业协会+企业+银行”的业务拓展模式，把上大垅支行打造印刷产业类支行；围绕湘绣、农庄板块，把沙坪支行打造成湘绣和农业产业类特色支行；利用紧邻开福区政府优势，重点围绕政府公务板块，把芙蓉北路支行打造成政府部门类支行；利用港口码头位于辖区，物流发达、交通方便优势，重点围绕物流板块，把新港支行打造现代物流类支行。通过打造不同的专业支行，该行共扶持了具有地方特色的“18大板块”产业。

围绕特色，精耕细作——博观而约取

天下大事，必做于细。战略定位清晰，基础工作做实后，开福农合行立足本地市场，不断下沉服务重心，精耕细作，助推客户梦想的实现。

农合行围绕打造“三个团队”——客户经理团队、综合柜员团队、中高级管理层团队，不断强化全行的专业服务能力、组织营销能力和经营管理能力。总的方法是，既抓基本操作、服务技巧，又抓管理方式、执行力度；既抓指标数量，又抓发展质量；既注重于打实基础，又善于更新理念；既要求内部履职到位，又关注外部评价监督，充分发挥个体在全局中的主观能动性，以应对多方位的客户需求。

管理上抓实基础。一是强化基本技能。通过主动学和监督学、请进来和走出去相结合，创造了学习平台。如邀请专家、学者进行业务培训、知识讲座，合行内部行家里手“面对面”、“手把手”传授业务技能等，每年组织的各类大型学习培训达20余次。同时，利用短信平台、编发书籍、简报等方式，促进员工之间的思想交流、经验分享。二是完善基本制度。加大制度建设“立-破-立”频率，对不适合业务发展的规章制度及时更替，确保各项制度与业务发展相适应，与经营环境相适应。仅今年以来，已更新制度15个，新增制度20个。三是做好基本考核。开发了信贷客户经理与柜台绩效考核软件系统，按月、季实行滚动考核，将考核评定结果与职位变动、薪酬升降等挂钩。如针对支行行长、直管分理处负责人，突出以“业绩贡献”为分配基础，严格执行“末位淘汰”制，对连续三个月综合排名末位且得分在80分以下的，实行末位淘汰。今年6月份推行以来，在合行营造了一种你追我赶的良性竞争模式。四是加强基本建设。加大对网点战略规划，通过服务优势建立品牌优势进而将品牌优势转化为资源优势。近两年来，先后完成了两个分理处的选址租赁，一个支行、两个分理处网点的购买，机关大楼与营业部的装修等。从已经搬迁的网点情况来看，业务辐射能力显著提高。如新港支行，搬迁至新港码头后，随即开拓了与物流、混泥土及金霞开发区的合作领域，7月搬迁，一个月之内就从金霞开发区引进近一个亿资金。

导向上抓好典型。一方面，创造条件，树立典型。该行每年通过技术比武、知识抢答赛等方式，培养和发现业务人才，如青竹湖支行袁艳萍，在上级组织的业务比赛中，多次获得优异成绩，该支行于2012年获得全国巾帼文明岗；另一方面，以典型引路，强化激励。从2011年开始，将《弟子规》、《道德经》和《论语心得》汇编企业文化丛书，并有计划组织各种道德宣讲活动，推选出了一批思想、工作、生活上的楷模，2013该行被开福区政府确定为“开福区道德讲堂总堂”，在宣扬农合行优良文化的同时积极吸收各类社会好典型，以优促优。

方法上抓出特色。推出了“四个例会”，即信贷例会、财务例会、安全内控例会、机关例会，涵盖各业务条线，将其作为讨论交流的盛宴、提升业务水平的平台、强化监督管理的抓手，每月定期由相关业务部门组织召开。建立了“四个分析制度”：财务分析、信贷分析、风险预警分析、资金营运分析，每季撰写分析报告，强化发现问题、分析问题、解决问题能力的培育，为业务发展提供决策依据。同时，推出了员工自由组合、总行统筹协调的上岗模式，业务操作中“以新带老重规范，以新带老重经验，有机结合提质量”的合作模式。

 “十年饮冰，难凉热血”，拼搏中的开福农合行以满腔的热情，迎着朝阳不断前行。今天的开福农合行，将借着改革的东风，合着“中国梦”的节奏，整装待发，放飞梦想，努力追寻梦的实现。

（作者单位：开福农合行）