试水“流程银行”

评价一家银行好不好，可能会有不同参考标准。在长沙天心农村合作银行看来，好银行的核心标准就是“流程银行”。

或许，对大多数县级行社而言，“流程银行”的概念还比较模糊。作为银监局、省联社“流程银行”建设试点单位，天心农合行先行一步，按照《农村银行流程银行建设指引》要求，两年来，以流程为核心进行了制度体系的根本性再思考和设计，开展了组织架构再造、业务流程再造、管理流程再造、合规与风险管理系统建设等工作，提升了内部经营管理效率，积累了“流程银行”建设的基本经验。

突出四个重点

在被确定为试点单位后，天心农合行认真分析“流程银行”建设基本要素，提出了要建立具有市场化客户化的经营理念、垂直化扁平化的组织框架、标准化工序化的作业流程、规范化科学化的运作机制的现代化流程银行，并由此开展四个五个方面的重点工作：

重点构造扁平化机构。早在2009年下半年，天心农合行就本着区域精品银行定位和效率优先原则，率先尝试了扁平化管理改革，将原有“总部―支行－分理处”的三级管理模式改造为“总部-网点”的二级管理模式，扁平化组织流程取代金字塔型组织流程，全辖 23个营业网点全部由总部直管，缩短了业务传递路线。改革后，营业部被确定为具备对外营业、富余资金营运、高风险业务办理、对其他网点服务四大职能的全能型网点；支行从既经营又管理的混合职能向纯业务经营职能转变，专做标准化产品和服务等业务；分理处从支行分离独立经营，逐步从单一业务网点发展为综合业务网点。

重点强化流程管控。按照“高风险长流程、低风险短流程”原则，天心农合行对所有业务流程、管理流程和决策流程进行合并、调序、简化和再造，并按照流程银行建设要求，编写“一书一图两表”，即一个岗位责任说明书、一个标准作业流程图、一张风险点明细表、一张内外规映射表，为流程定型和风险管控奠定了基础。一是整合柜台窗口等基础服务流程。拍摄了以本行员工为模特的柜面服务标准流程视频，编写了《柜台规范化服务手册》，强化了对柜台员工行为的规范化校正。二是重塑营销授信等核心业务流程。营销业务由“串行”改为“并行”，根据业绩和能力把客户经理分为高级、中级、初级、见习四个层次等级，分别服务不同的客户群体，压缩管理层次；信贷人员通过对农户、商户、专业市场、中小企业的“扫街”调查，开发、调整、合并和优化现有授信业务品种；农合行按照“做小做优、做深做透”经营方向，编写《信贷管理新机制手册》，内容涵盖存贷款创利、不良贷款率、中间业务创利等更加细化和科学的指标，促进信贷经营管理向精细化、专业化模式转变。三是推行集约化运营。强化人、财、物总部的统一协调管理运作，提高了管理服务效率，降低了风险并减少了运营成本。

重点打造合规风险科技支撑。“流程银行”的流程化管理必须充分利用计算机和现代信息技术。为此，天心农合行在省联社开发核心业务系统、信贷管理系统基础上，借助外部力量单独建设了符合自身实际的流程与合规管理系统。通过该系统，员工能方便查阅内外规、流程、风险提示，管理者能进行审查审批，初步实现了制度评价、风险评估、合规检查、合规报告的电子化、网络化处理，以及制度管理、操作风险管理、问责管理、风险预警管理等综合管理功能，较好地提高了流程与合规风险的管理效率。

重点建立价值导向绩效体系。提高激励是“流程银行”机制建设的重要组成部分。天心农合行通过建立健全包括经济增加值、经济资本回报等体现价值导向元素在内的绩效考核系统，改变以往单纯对业务指标进行考核的方式，对所有网点统一采用“模拟利润考核”，即对资金进行内部定价，所有网点资金和业务按照内部价格折算成模拟利润，按照人均模拟利润确定网点等级，科学评价业务条线、产品、行业、机构、客户经理的绩效，从而提升对经营管理的把控能力。

坚持四个创新

由传统“部门银行”向现代“流程银行”的转型，也是对原有的管理理念、组织机构、金融产品、制度体系等进行不断突破的过程，为此，天心农合行突出四个方面的创新。

理念创新。“流程银行”是一种先进的管理方法。自试点以来，天心农合行逐步明确了“以发展战略为导向、以市场客户为中心、以风险管理为基础、以信息技术为支撑，持续优化与再造各项流程，动态适应竞争和环境变化”的流程理念。并通过动员大会、专题会议等多种形式，使全行员工充分认识到流程银行建设的重要性，以及该项目对于加强天心农合行基础管理工作、解决在合规管理中存在的难点和薄弱环节等方面的意义，全行上下达成了“流程银行”管理理念的共识。

组织创新。天心农合行通过重塑组织架构，初步建立了跨部门、跨层级的良好信息沟通和紧密协作机制。一是科学设立机关部室。按照业务发展需要，对机关部室进行了合理布置，如为推进“三卡”业务和电子银行发展，新设了电子银行部，负责全行银行卡、自助设备、POS机、网上银行等业务的拓展；为促进柜面业务和服务水平提高，新设了网点运营管理部，负责柜面业务指导和监督、优质文明服务建设、网点形象塑造、事后监督和远程监控等；为实现对客户不同层级管理，将业务发展部分设为大客户服务部和小微客户服务部，强化对不同需求客户的特色服务。二是科学划分前中后台。大客户服务部、小微客户服务部、电子银行部、资金市场部为前台业务部门，主要为全行网点和客户服务；信贷管理部、网点运营管理部为中台管理部门，为前台业务部门服务；财务会计部、人力资源部、科技信息部、综合办公室、监察保卫部、后勤保障部为后台支持保障部门，为前中台服务。通过做大前台、做精中台、做实后台，实现了职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构体系，一线人员能够得到最快捷、全方位的支持与服务。三是科学构建风险防控三道防线。明确了各业务和管理部门为风险管控的“第一道防线”，合规和风险管理部为风险管控的“第二道防线”，稽核内审部为风险管控的“第三道防线”，搭建了全业务、全流程、全方位的风险管控体系。

产品创新。针对天心经济多元化、居民金融需求多样化的新情况，农合行按照“以客户为中心”原则，积极开发符合本地区经济特点和客户消费习惯的金融产品。先后创新推出了福祥“易贷通”个人信用贷款、福祥“互助通”个人联保贷款、福祥“创业通”循环贷款等新产品，较改革前的产品创新速度明显加快。2012年还在全省率先推出了“POS机流量贷款”，让优质客户凭借现金流即可获得信用贷款支持，目前已成功拓展了“筷乐潇湘”、“金水湾食府”和“秦皇食府”等数家省内著名餐饮企业，发放信用贷款1400万元，取得了良好的经济效益和示范效应。

制度创新。按照规章级别、业务类型、流程需求，天心农合行对已经失效的、与现行政策不符的、操作性不强的制度及时进行修订。如在授信业务流程方面，农合行对专业市场的商户、征地拆迁的农户等风险特征类似的客户群体创新采用集中授信方式，将流程缩短为网点客户经理—小微客户部管片客户经理两级，使流程更优化、客户更方便。至2012年末，农合行已全面梳理和优化规章制度535个，已有一级流程图267个、风险点623个、违规积分标准752条、岗位192种。

实现四个提升

两年的试点时间，“流程银行”效能催生了天心农合行的快速健康发展，流程管理初步代替了职能管理，在激烈的城区竞争中也增强了农合行自身综合竞争力。

发展速度进一步提升。至2012年末，农合行各项存、贷款余额81.76亿元、36.93亿元，较2010末分别增加34.71亿元、13.64亿元，增幅分别为73.77%、58.57%。2012年实现各项收入5.31亿元，较2010年末增加3.21亿元，增幅153.15%；实现经营利润2.19亿元，较2010年末增加1.14亿元，增幅107.58%。“流程银行”正呈现蓬勃的发展生机。

管理效率进一步提升。随着“流程银行”工作深入推进，天心农合行内部管理水平较两年前有了大幅提升。一是信息传递更顺畅。扁平化架构减少了管理层次，缩短了决策链条，总部决策能快速、准确地传递到一线员工，基层网点情况和信息也能第一时间反馈到总行决策层。二是服务效率更快。通过简化流程，能够用较少的投入、较少的人员、较少的时间，为客户提供优质和多品种的产品和服务。三是发展目标更明确。通过前期的战略澄清，在客观剖析存在不足的基础上，培植了员工的共同愿景，员工合力进一步增强，企业发展方向进一步明晰。

流程理念进一步提升。在一系列流程理念的培养后，全行员工切实转变了思想观念，建立了以客户需求为导向、顾客价值为重的理念，培育形成了良好的流程文化，员工开始更多考虑“客户需要什么”、“什么流程最简便”、“风险如何控制”，而不是“我们有什么”、“部门职责要我们做什么”、“没有抵押怎么做”。同时，也为农合行培养了一批既熟悉现代商业银行业务知识又掌握先进科学管理方法的骨干。

风控水平进一步提升。天心农合行通过构建符合现代商业银行运行要求的可持续运行的合规管理体系，以及不间断风险识别、评价和评审，使各项业务和管理活动受控水平不断提高。业务差错率显著下降，2012年差错率为0.12‰，与2011年的0.43‰相比，差错率降幅72%。信贷管理系统与综合管理系统全部对接，不良贷款余额仅4206万元，占比1.14%，较2010年末下降2.86个百分点。核心资本充足率9.6%，资本充足率15.23%，拨备覆盖率620%，贷款损失准备率1109%，主要风险指标均处于良好水平。

“流程银行”建设“没有最佳模式，只有适合模式”，“没有最好，只有更好”。未来，天心农合行将深入践行“流程银行”，使之更趋成熟、完善，打造更适合自己的流程模式。

（作者系天心农村合作银行董事长）