打造“三大银行” 提升“四种能力”

近五年来，天心农合行始终保持高速增长态势，于2013年4月成功迈入全省农信系统“百亿行社”之列。面对复杂的国内外经济金融形势，天心农合行将以持续打造“社区银行、流程银行、亲情银行”，不断提升竞争能力、管理能力、服务能力和效益能力为目标，加快转型发展。

开展错位竞争，打造天心特色的社区银行

天心农合行要在竞争激烈的城区抢占市场份额，唯有展开错位竞争，着力打造天心模式的金融便利店，通过人性化、生活化、社交化的服务，让客户切实感受到天心农合行的便利和特色，逐步实现综合经营模式、多元化服务模式及盈利模式的转型跨越。

重构产品体系。对现有产品体系进行重新梳理和分类，编写“菜单式”综合产品手册和特色产品手册，让客户能像进餐馆点菜一样方便地选择天心农合行的金融服务产品。成立产品研发小组和科技兴趣小组，为新产品开发提供团队及科技力量支撑，为社区居民及中小微客户量身打造更“服水土、接地气”的金融产品。

完善网点服务功能。对所辖网点全部开通综合业务功能。依托社区、小区、农民安置地、大型超市或农贸市场等，选址布局新增网点。为业务量较大的网点配备大堂副理。进一步加大客户体验机、第三方移动支付设备、存折补登机等辅助设备、便民设备的投放力度。

开展“阵地式”、“片区式”营销。划分营销片区，根据各片区的特点制定对应的营销方案，以网点为轴心进行扫街式营销和市场开发，确保将宣传内容布放到网点周边至少1-2个小区、3条街、15分钟路程的范围内。

优化资源配置，持续探索利润增长新模式

近几年，以资金业务和中间业务为代表的低资本消耗业务成为天心农合行新的利润增长点。2013年，全行资金业务、中间业务收入之和达到2.95亿元，占总收入的42.88%。事实证明，不断探索新的利润增长点，摆脱路径依赖，是天心农合行可持续发展的有效选择。

高效配置资产资源。首先是严控各网点现金库存，以实际上存营业部资金余额作为考核网点存款效益的标准，明确大额资金进出需先向总行上报计划，充分保证资金的集中营运和管理，同时发动员工大力拓展低成本存款业务。其次在资金运营上，合理配置品种、比例和期限，注重提高前台交易员的业务素质和营销能力，加强与同业之间的交流，确保将每一分钱的富余资金用活用足。目前，天心农合行正积极加入上海同业拆借市场，取得准入资格后将为利润增长再添动力。

加快拓展中间业务种类和范围。进一步深挖国库、财政资金等代理资源，扩大代收发业务领域和范围，加强与区域各企业、职能部门的合作。在代理业务模式上，积极寻找有业务契合点的合作伙伴，如与保险公司开展银保分销合作。

大力发展电子银行业务。以扩大市场占有率为抓手，以业务替代率过35%为目标，逐步实现柜台、互联网、移动支付设备同步满足客户所需，业务线上线下同步发展。

强化风险管控，构筑全覆盖立体风控体系

2014年是天心农合行“稳健经营年”。在对前中后台层层设置风控防线，健全优化风险管理流程和管理架构，明确业务风险点和岗位职责，加大人防物防技防投入等基础上，天心农合行将进一步强化全面风险管控，关注风险管控流程、风险管控文化、逐步开展风险识别、评估和量化工作，构筑全覆盖的立体风控体系。

强化员工风险意识和合规理念。通过组织员工培训、考试、抢答赛等，将风险管控意识灌输到各个管理层次和全体员工，同时结合风险监测部门、后台监控部门的统计数据，加大对员工合规操作的考核及惩处力度。

提高合规岗位员工的业务能力和素质。一是着力提高稽核人员工作素质，提升稽核能力；二是扩大稽核范围，在对柜台业务、信贷、财务等常规稽核的基础上，重点加强对资金业务、三公经费、大额贷款、项目招标、大宗采购等方面的稽核审计；三是设置风险经理，将风险关口前移，实现对风险的早发现、早预警；四是对远程监控、远程授权、事后监督等岗位的员工实施“再监督”，加强对其履职情况、思想行为的督查，有效防控风险。

用好流程银行系统和信用风险管理系统。一方面持续完善流程银行的功能设置，如充分利用其管理工作流、违规事件统计、风险点评估等功能，提高管理能力和工作效率。另一方面利用信用风险管理系统对客户进行风险分类、贡献度和违约率测算等功能，筛选优质客户，进一步探索开发该系统的绩效考核功能。

深入推进资本管理。着力调整资产负债结构及比例，控制成本收入比与综合费用率，强化资本对经营风险的约束控制能力。

强化“三会一层”的风险管理职能，强化董事会关联交易控制及风险管理委员会对风险状况和风险管理的评估及风险量化工作。

适时调整信贷结构。把握好投放尺度。对限制进入、负增长的行业和企业不再新增投放额度，已投放的加大回笼力度；对产能过剩或进入下行发展规律的行业和企业，审慎掌握投放比例与期限。同时强力推进不良贷款预警、清收和处置工作，严控不良贷款反弹。在依法清收上执行逾期次月即无条件启动诉讼程序，并将贷记卡逾期三期以上客户次月纳入清收目标。

提高紧急应对能力。分组、分类组织员工进行应急预练，让员工熟练掌握实际的应对要点。强化各“应急处置小组”的应急处置能力，确保对各类突发事件进行及时疏导和有效处置。

用活人力资源，努力增强企业发展软实力

充分发挥绩效激励作用。在以人均经营利润为主要指标的考核基础上，将费用总额核定至网点，一方面增加各管理团队的经营自主性及灵活度，鼓励网点少用人、多创效；另一方面充分激发员工完成任务的积极性，合理拉开员工之间、网点之间的收入差距，促进形成良性竞争的工作氛围。

完善岗位、用人管理机制。着力完善各岗位准入、退出及等级管理等机制。全行员工实行“持证上岗”，参照机动车驾驶证管理模式，动态管理员工的上岗资格、违规扣分情况；对重点岗位的部室正副经理、支行正副行长、网点负责人、内务主管、客户经理全面实行竞聘上岗和末位淘汰，对一线员工和客户经理全面实行等级管理，进一步畅通员工晋升和退出渠道。

增强内训师资力量。继续从员工中选拔一批内训师，聘请专业机构对其进行培训。要求每位部室经理组织全行上一次公开课。不断加强对员工职业道德、礼仪规范、业务素质、潜力拓展等各方面的培训，频率上做到一年不少于六次。

关注员工精神需求与心理健康。更加注重员工的心理需求与精神需求，通过落实家访制度和谈话制度、开展有益的集体活动、利用工会“知心热线”和心理咨询师进行心理疏导等形式，不断增强员工的归属感和幸福感。

加强企业文化建设及作风建设，营造和谐的发展环境。在企业文化理念上突出“实”、“亲”、“廉”主题。“实”表现为班子要务实、制度要落实、数据要真实、做人要诚实、工作要扎实、基础要夯实。 “亲”表现为亲情、亲和、亲切。持续推进亲情银行建设，促使员工自发地将亲情银行内涵融入服务当中，为客户提供更亲切的服务。“廉”表现为工作作风更加清正廉洁，生活作风更加健康、积极、简朴。

（作者系天心农合行董事长）