深耕细作 支农支小

望城属长沙新区，新型农村经营主体活跃，全区有农业合作社360个，家庭农场586家，种、养殖大户795户。新型经营主体的崛起加速了城乡一体化进程，引导和带动了区域经济从传统农业向规模化、产业化过渡。望城农商行针对区域经济发展的新特征，顺势而为、深耕细作、做小做优，努力探索可持续发展的新路子。

走出误区明定位

在“支农支小”的市场定位上，望城农商行曾走过弯路，有过教训，尤其是农商行挂牌后，部分员工认为应该在大项目上大力做为，而不应该停留在“三农”的小领地小打小闹，在思想上逐渐形成了三种误区：一是风险大、不敢贷。农村经营主体天生不良：有的资本金到不了位，风险大；有的粗放式经营，效益低；有的财务不健全，抵押难；有的产品单一，靠天吃饭；导致了部分客户经理市场营销观念淡薄，惧怕贷款投放下去“打了水漂”，贷款收不回会被追责。二是成本高、不愿贷。农业贷款相对房地产、工业企业等项目贷款规模小、成本高、投资周期长、见效慢，且程序繁琐，容易出错，尤其对考核单位综合效益贡献度低，怕“吃力不讨好”。三是操作难、不好贷。农业贷款主体不规范，难以满足信贷准入门槛，尤其缺少专业化的担保、评估机构提供配套服务支撑，技术操作难度大，想支持也不好支持。

针对以上几种思想，农商行反复召开党委会、经营班子会、业务分析会，组织学习相关文件精神和发达地区农商行经营经验，不断转换观念，统一思想，使员工认识到农村天地大有作为，农商行经营的优势在“支农做小”，发展的前景在“做小做优”，必须树立“大三农”视野，围绕优化服务，推动农业的升级，加大农业产业化信贷投入，引导农民致富奔小康。只有坚持“改制不改姓、做小不做大”的经营思路，才能抓住机遇，擦亮品牌，闯出新路。

围绕服务抓创新

思路决定出路。统一全行思想后，望城农商行根据不同新型农村经营主体，狠抓创新，提供个性化服务，充分满足客户多元化需求。

服务创新上下功夫。开展了走访摸底。实施金融服务“走村入户”及信贷需求摸底工作，累计发放问卷资料8000份，深入走访全区126个行政村、30个社区、4个工业园区、2个大型市场，建立健全了客户电子档案20362份。开辟了绿色通道。推行“五公开、一站式服务”，搭建调查、授信、管理“一站式平台”。包括：配备专门人员，开辟专门柜台、推行专门服务、执行限时办结。在营业部设“贷款服务中心”，在27家支行设“贷款专柜”；针对200多个支农服务主体，配备50名专业客户经理，每个客户经理“结对子”承包5-8家客户，采取“点对点、人盯人”的形式定期上门服务，确保支农服务效率。提高了贷款额度。针对小额贷款额度不能满足新型农村经济体的规模资金需求的状况，该行参考“信用户”评级，充分发挥福祥便民卡“借记卡+小额贷款”、“循环贷款”、“快进快出、灵活周转”等优势，大力营销推广，对守信用、还款能力良好的客户放宽贷款额度，由最高10万元提高到50万元，减少了客户多次贷款申请、审批、抵押评估等程序形成的成本。至2014年1月末，全行累计发放便民卡3385张，总授信5.8亿元，已使用4.5亿元，初步估算，至少为客户节省利息及其它综合费用近1000万元。加大了利率优惠。制定《利率定价管理办法》，对用于区域内农产品深加工、农业观光、休闲项目类贷款的执行利率全面下浮5%—30%，切实减轻新型农村经济体负担。初步估算，去年至少为客户让利700万元，新增10-50万元（含50万元）优质客户126户、50万元以上优质客户58户。

健全激励上做文章。一方面，专列规模、专列进度。设立“两个不低于”标准，用硬指标确保支农贷款规模、增速、质量。2013年，该行“支农支小”贷款余额为35.8亿元，占涉农贷款余额的70%以上；新增“支农支小”贷款规模5.68亿元，占全年新增贷款50%以上。另一方面，专门考核、专门“容忍”。年度绩效考核中纳入3项有关“支农支小”的考核指标和奖励政策，提高支农贷款考核打分“权重”；财务费用上设立支农贷款专项业务营销费，用正向激励提高支行、客户经理营销支农贷款积极性。同时，专门出台支农贷款风险容忍度指标，推行支农贷款尽职免责，消除客户经理“难贷、惧贷”心理，放下包袱营销贷款。

产品设计上凸个性。在产品设计、贷款方式上更为积极、主动创新，有效破解“贷款难”。通过“公司担保保证+林权抵押+土地经营权抵押”方式累计发放贷款1700万元，支持中崛果业发展现代休闲农业，建成了远近闻名的“农村产业化经营优秀基地”和“国家农业科技园区示范基地”。2013年，该公司年产值达3000万元，实现盈利近400万元。累计发放“机械设备抵押+县域担保公司担保”贷款2024万元，支持二一现代农业公司发展水稻产业，流转土地6000多亩，注册了“餐餐饱生态大米”商标。2013年，该公司销售大米达1200吨，收入达600万元。对辖内三家农业企业发放“企业联保贷款”900万元，并给予30%的优惠利率。目前，三家企业流转土地3500亩，带动周边农户700余户，解决长年就业1000余人，组建成了集蔬菜种植、水产养殖、农产品精深加工为一体的“望城区万亩蔬菜基地”。以“合作社+农户”方式，支持望城隆平乌山贡米打造产供销一体化的大专业合作社，2013年该合作社连片种植优良稻谷2.6万亩，促进种植户亩均、户均增收860元和1.5万元，实现经营总收入3068万元，创利240万元。投放“保证+抵押”贷款1000万元，支持新康金成水乡生态种养基地，目前该基地成功挂牌“国家农业科技园区示范基地”，成为全区“百里水产走廊”重点项目。

严格管控保质量

为增强发展后劲，切实防控风险，农商行加大规范管理力度，确保发展质量。

坚持高标准，把好入口关。针对农业产业化项目“不规范经营主体、皮包公司”情况，特别是利用政策空间，套取政府补贴或搞“圈地运动”，赌土地升值，蕴含的风险较大。为防控风险，该行严把入口关：一是坚持市场定位。以优质客户作为“支农支小”主战场，明确“小而精”的市场定位，不搞“一窝蜂”上马，切实防范支农政策误读，把那些不符合规定的客户拒之门外。二是分类建立核心客户群体。严格执行客户分级、分类、建档及综合评级制度，按重点支持、可以支持、不能支持三类标准建制立档。去年以来，在新型农村经济体领域，共评级建档基础客户15006户、黄金客户1017户、确定战略客户100户。三是强化业务分析与指导。全行每月召开一次不良贷款余额前十大户分析会、贷款余额前十大户座谈会、农户经营形势分析会、客户经理行为动态分析会，及时预警信贷风险，关注工作落实情况，望闻问切借款主体经营状况，做到了未雨绸缪。

推行格式化管理，把好风险关。针对农村经营主体贷款市场变化快、风险隐蔽等特点，在精细管理上着力，摸索出了一套严谨有效的“ISO标准”操作流程，确保了所有“贷款行为”合规操作。一是以30项“规定动作”确保“三查”到位，以直观、统一、具体包含16项要素的表格式“填空”审贷，减少客户经理工作随意性。二是推行审贷人员抽签制。建立了由30人组成的贷审会成员库，每次审贷会人员不固定，由内部抽签随机确定10人，防止审贷人员的道德风险。

加大追责力度，把好质量关。对贷款实行终身负责制度，贷款随人走。针对新增不良贷款，突出强调“一票否决”。一是从严不良问责。对新增不良贷款开展专项审计，追根溯源，查清原因。特别对新增100万元不良与贷款到期收回率低于98%的支行行长，在一个月宽限期内尚未收回的，就地免职，客户经理则调离信贷岗位。二是推行风险保证金。对支行行长任期内新放贷款形成不良的，一律按不良贷款总额的2%向总行上缴风险保证金，收回或盘活后予以退还，造成损失的用于抵扣损失，并追究相关责任。三是推行弹性授权制度。根据支行不良反弹状态、按期收息面、客户质量等反映资产水平的要素综合考评支行营销能力、控险能力和“放贷素质”。在此基础上，对各支行及客户经理赋予不同级别贷款营销权，强化按能力和业绩赋予不同权责，并动态调整其投放额度和审批权限，对于“绩效”特别差的支行及客户经理，暂停审批直至收回放贷权。

一份耕耘一份收获。截至2014年1月末，该行共扶持52个农民专业合作社，支持10家“公司+基地+农户”等新型经济主体，帮扶项目流转31万亩土地，促进辖内212家家庭农场形成规模，打造了现代生态农业、农村种养殖业、农村休闲旅游业三大规模板块，2013年三大板块从业人员年均收入为28050元。同时，该行各项存、贷款余额突破97亿元、58亿元，市场份额年均保持了20%左右的增速，总量和增量遥居区域同业首位。

（作者系望城农商行董事长）