关于不良资产处置剥离后如何改进信贷管理的探讨

    处置剥离不良资产是农信社完成股份制改革的关键，但风险是客观的，我们绝不能有丝毫的侥幸心理，眼前的不良资产被处置掉，减轻了包袱，只是满足了农商行改革的需要，但这并不等于风险的消除，只是风险的转移。如果农信社在不良资产处置剥离过程中不总结经验教训、改进工作，新的风险的形成只是早晚和大小的事情。所以我们应当从改革过程中，针对不良资产的处置剥离时所暴露出的问题进行认真总结，深刻反思，找出问题的根本原因，制定出防止问题再次发生的措施，不断改进信贷管理，提高防范和化解信贷风险的能力。

    衡东联社现有综合效益型信用社6家，经营发展型信用社14家，服务型信用社9家，总计29家信用社，31个网点。截止2015年2月末，各项存款余额493072万元，各项贷款余额230799万元，不良贷款余额33625万元，不良率14.57%。除联社营业部外，基层信用社员工195人，各项贷款余额89291万元，其中表内不良贷款合计 31173万元，占比34.91%，信贷资产质量不高。

    一、问题：

    多年来衡东联社自身经营管理中暴露出来的问题主要反映在以下几个方面：

    一是机构设置不合理。如1989年全县撤区并乡时，东烟乡并入杨桥镇、小初乡并入白莲镇、潭泊乡并入新塘镇，但随着行政区划以及地区经济的变化，我县相应的基层信用社编制并未作出调整，造成同一乡镇重复布局，占用了人员编制。

    二是信贷岗位分工不明确。省联社2012年核准的我县联社人员编制为315人，而截止2015年2月末我县在岗员工仍只有307人，由于基层信用社人员少，信贷岗位分工不够专业化，造成了信贷业务“一手清”的模式，往往是一个客户经理包打天下，开拓客户、贷款面签、贷后管理等都是一人负责，不但容易出现道德风险，客户体验也不好。现有人员结构难以担当起信贷受理调查、贷后监督管理职责，也不符合信贷岗位分离制度的要求。

    三是贷款责任人制度不合理，贷款信息不公开。包收责任人制制约了贷款营销工作的开展，由于该制度没有配套贷款营销的相关激励机制，虽然对信贷客户经理形成了一定的威慑，不敢随意发放“盲目贷款”，但却变相鼓励信贷客户经理不作为的“惜贷”现象，发放的贷款相当部分为容易滋生腐败、出现风险的 “人情贷款”、“谋私贷款”等各种违规贷款。

    四是员工专业化素质不强。突出反映在纪律法律观念、管理服务意识、风险防范意识薄弱等几个方面。信贷员法律观念淡薄造成了早年发放了大量的假冒名贷款、化整为零贷款，这是现阶段我社不良资产形成和沉淀的主要因素。大多数员工缺乏系统的金融、法律等专业知识学习和培训，相对于其他股份制银行、经济较发达地区的城区联社，我们的员工培训明显偏少，原本有限的培训又由于分工不明确，造成培训没有针对性。员工的纪律观念不强，容易造成培训方与受训方的矛盾，培训的效果大大降低，影响了员工素质的提高。

    五是激励考核机制不完善。“吃大锅饭”，过分强调“责”，忽视“权”、“利”， 各营业网点间业务量差异较大，而业务量不纳入柜员考核等，造成员工工作积极性不高、事业心不强，将工作看成是简单的、繁杂的事务性工作，不能将工作上升到专业研究的高度。客户经理、综合柜员分级制度不完善，虽然该制度早已酝酿但久未实施，造成员工因职级导致收入差距过大，基层员工无法通过个人业绩的提高增加收入，来弥补职级系数的工资差额。

    六是员工休假制度不合理。有人将信用社的管理称作“消防队式”的管理，24小时随时待命，哪里“起火”往哪里扑，“晴加雨”、“白加黑”、“肯干加苦干”，员工疲于奔命。目前除城区信用社外，其他基层信用社全部实行轮休制，轮休制往往造成重要岗位人员“甲在乙不在”，信贷部门又无法正常运转。

    七是贷后管理不规范。信用环境差不能把责任单方面归咎到借款人，我社贷后管理不规范也是主要原因。不及时使用法律武器，对不良贷款随意减免违约罚息、给予低于市场利率甚至基准利率的利率优惠政策，不但没有让恶意拖欠我社贷款的借款人认识到拖欠贷款的严重性，反而从中获益，尝到甜头。

• 建议

    针对上述方面问题，笔者建议从以下几点入手，试图从源头上、根本上防范不良贷款的形成。

    （一）、进行组织机构调整，优化人员结构

    撤并基层信用社，目的是根据各地行政区划与经济发展的变化，优化市场布局与市场配置，腾挪人员编制，为信用社进行分类管理、各岗位明确分工提供条件。

    撤销现有服务型信用社信贷部门，改设为储蓄所，并入临近信用社，相关信贷档案资料全部移交至合并后的信用社。并对合并重组后的信用社重新进行分类管理：按照存款规模超过3亿元或贷款规模超过5000万划分为综合效益性信用社；存款规模超过2亿元或贷款规模超过3000万划分为经营发展型信用社；其他社划分为服务型信用社。网点数保持不变、机构数由29家压缩至20家，撤并后除营业部外的各基层社人员总数195人，与现各基层社普遍缺员的情况下相比员工总数保持不变。

    综合效益型信用社受理辖区内所有信贷业务和贷后管理，以及中间业务的营销；经营发展型信用社除受理辖区内所有信贷业务和贷后管理，以及中间业务的营销外，还负责受理协管的服务型信用社辖区内所有信贷业务和老贷款的催收管理；服务型信用社不受理新的信贷业务，只负责中间业务营销和老贷款的催收管理，借据全部移交至托管信用社。

    按每一网点设委派会计岗（信贷专柜发放支付岗）1名，综合柜员岗3名，综合效益型、经营发展型信用社信贷岗5名【含审批决策岗（主任）1名、风险评价岗（副主任）1名、受理调查岗1名、检查监测岗1名、催收管理岗1名】，服务型信用社信贷岗1名进行人员配备。

    （二）、按照“审贷分离”、“横向平行制约”原则，实行客户经理分类分部分级管理

    1、分类方面

    为杜绝信贷业务客户经理“一手清”，有效防范一线人员的道德风险和操作风险，增强对客户的综合服务能力。按照湘信联发【2015】13号文件要求，将传统的客户经理职责划分为贷前、贷中、贷后三个维度，设立受理调查岗、风险评价岗、审批决策岗、检查监测岗、催收管理岗，并结合我县实际对各岗位分工进行微调。

    受理调查岗：受理客户申请；审查资料，参与调查；完成评级、授信，依法合规办理信贷业务；负责信贷统计；对客户提供的资料和调查认定的真实性、客观性负责。

    风险评价岗：对受理调查岗提供的资料、信贷业务的合法性、关联关系、风险度进行审核认定；责成并参与调查；出具业务办理的具体意见；对事实认定的准确性、完整性、合法合规性负责。

    审批决策岗：确认信贷调查、审查的合规性；核准信贷业务的风险度和可行性；审批本级权限内信贷业务并出具最终办理意见；上报超过权限的信贷业务，落实上级审批意见；对信贷业务合法合规性和决策失误承担责任。

    检查监测岗：责成并参与贷后检查，动态监测、反映信贷资产质量；出具检查报告；管理信贷档案；配合清收处置不良资产；配合稽核和监察部门的再监督；对信贷资产监测、检查、反映的及时性、真实性、准确性负责。

    催收管理岗：参与贷后调查，核查支付是否符合约定用途；按规定进行贷后管理，依法维护债权，清收不良资产；客户维护；呆账核销申报；对信贷业务的收回和呆账核销申报资料真实性负责。

    各信用社正副主任为综合客户经理，负责50万以上存款客户的存量维护，对公、储蓄新户拓展，大额贷款营销，中间业务拓展，收集分析提供市场信息，宣传、提升品牌形象。其他为信贷客户经理，专项负责各岗位信贷职责及中间业务拓展。

    2、分部方面

受理调查岗由业务发展部联系、风险评价岗由风险管理部联系、审批决策岗由信贷管理部联系、检查监测岗由审计监察部联系、催收管理岗由不良资产管理部联系，各岗位人员由所属部门负责工作部署、业务培训。

    3、分级方面

    在东信联发【2011】61号“关于印发《2011年衡东县农村信用合作联社员工岗位技能定级和业务技能比武活动方案》基础上尽早研究修订并实行信贷客户经理、综合柜员定级工作。增加员工系数层级，缩小职级造成过大的收入差距，提高员工的工作积极性。

    （三）、全面推行“阳光信贷” 理念，探索流程银行建设

    坚持贷款集体审批制度，重新考虑制定新的贷款责任人制度，贷款受理、审批、发放是集体决策、集体行为，不应由个人为组织行为过失买单。建议每笔贷款各责任人责任比例调整为受理调查岗15%、风险评价岗20%、审批决策岗25%、检查监测岗15%、催收管理岗15%、发放支付岗10%。

    明确贷款责任后，全面推行贷款“五公开”，即公开贷款条件、贷款利率、客户经理信息、贷款服务承诺、贷款监督方式。建立信贷服务平台，大力推进“信贷中心”、“信贷专柜”建设，实行面对面服务。加快产品创新，开放贷款网上申报，审批流程向客户公开，审批结果通过短信及时向客户发布，建立全方位、多渠道高效率的信贷服务平台。在以后的各网点建设和装修时，要考虑设立电子银行区，以便更好的推行网上金融服务。

    探索流程银行建设，加快建成前台营销服务智能完善、中台风险控制严密、后台支持有力的业务运行机制，加快从部门银行向流程银行转变步伐，实现垂直化、扁平化、集中化管理和差异化流程。

    贷前评级授信、贷后检查监测等各评价环节要实现标准化、流程化。如贷前评级授信要制定借款人评价标准，特别是针对农户小额信用贷款，评级授信的标准的制定要以量化指标为主，对定性指标要制定严格具体的评判标准，避免弹性过大造成不能有效地区分优劣，确定达到各指标后对应的最高授信金额。各项量化指标数值（如银行流水、收入证明等）须由借款人提供相关证明材料，受理调查岗对客户提供资料真实性、客观性负责。贷后检查监测也要制定相应评价标准，利息、本金逾期分别达到划定的具体时间标准未归还时，分别采取何种强制清收措施，并在贷前明确告知借款人。达到强制清收标准，但未按要求及时对借款人执行相关处置措施或上报的，追究催收管理岗的责任。

    （四）、打造一支纪律严明、业务过硬、作风优良的员工队伍

    1、成立员工培训管理委员会，制定员工培训计划

    一要抓员工思想教育。通过与员工集体座谈、个别谈话等方式，了解员工困惑与诉求，及时帮助纾解，做好正面引导工作。

    二要抓员工培训学习。通过建立定期学习制度、组织员工集中学习、引导员工自学等，在联系点营造乐学、好学的良好风气，促进员工不断提升自身素质。

    三要抓员工作风建设。领导从自身做起，在基层大兴求真务实之风、厉行节约之风、清正廉洁之风、文明卫生之风、友善关爱之风、热爱社会公益之风。

    明确分工与责权，各项工作确定专人负责。日常活动以“培养员工独立自主、开拓创新的团队精神，倡导员工自我组织、自主学习”为主题，制定员工培训计划，日常的员工培训活动包括教、学、践要计入个人考评及晋升考核范围，要让员工将理论与实践结合起来，理论实践并行，在理论上务虚，提高理论水平，在实践中做实，丰富动手经验。

    第一阶段重点建设“团队建设类”日常活动，活动以“素质拓展培训”为主体培训课程，使员工加强对团队的认同感。

    第二阶段重点建设“业务素质类”日常活动，活动将围绕“培养员工独立自主，开拓创新的团队精神，倡导员工自我组织、自主学习”这一主题来设置课题，开展内部学习活动。要求：要积极倡导我社员工自主研究相关课题，课题的研究成果要与团队一起分享，达到大家一起学习、相互学习，构建学习型组织的目的。

    2、营造良好工作生活环境，制定网点设施改造修缮计划

    一要抓服务设施建设。根据网点现状和潜力，结合网点功能定位，安排资金，做好服务设施的改善工作，同时，也要注意抓好服务设施的维护工作。安排后勤保障部门加强对网点设备的维护保养，确保营业网点办公通畅高效。定期安排劳动日，组织网点人员打扫环境卫生，整理办公用品，保持营业间和办公室清爽、整洁、舒适。

    二要抓生活设施建设。安排专门资金，继续加强小伙房、小菜园、小浴室、小阅览室、小活动室“五小”建设，积极改善员工工作和生活条件。

    （五）、建立系统、科学的绩效考核体系

     1、客户经理考核内容

    （1）.定性指标：

    贷款管理要求：①双人调查：落实两人以上上户贷前调查；②面谈面签：落实与借款人（夫妻双方）、担保人（夫妻双方）的面谈面签制度；③贷款资料完整：按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；④严格执行授权审批程序：按照授权权限审批信贷业务，上报超过权限的信贷业务，落实上级审批意见，不得逆程序、超权限或化整为零；⑤落实贷后检查：按照信贷管理办法规定的检查频率和检查内容实行贷后检查；⑥落实贷款风险管理：一是按时催收，贷款逾期前15日内催收、逾期3个月内起诉、6个月内申请和执行完毕；二是保证贷款时效；三是对不良贷款进行处置。

    受理调查岗考核：①双人调查；②面谈面签；③贷款资料完整。风险评价岗考核：①双人调查；②面谈面签。审批决策岗考核：①严格执行授权审批程序。检查监测岗考核：①落实贷后检查；②落实贷款风险管理；③ 管理信贷档案。催收管理岗考核：①落实贷后检查；②落实贷款风险管理；③ 管理信贷客户。

    （2）.定量指标

    受理调查岗、风险评价岗、审批决策岗考核信贷客户增量，对贷款营销产生的利息收入超额部分，设贷款营销奖；检查监测岗、催收管理岗考核信贷客户存量，对收回表内不良贷款本金、表外不良贷款本息超额部分，设不良贷款催收工作经费。存款、中间业务拓展、存量信贷客户管户幅度按照客户经理级别划分相应任务，基础利息收入根据存量信贷客户管户幅度划分任务。

    2、综合柜员考核内容

    内勤岗是成本中心而非利润中心，柜员不应考核贷款营销、不良贷款压缩、中间业务等方面，要用业务量、业务质量、服务质量等业务指标取代利润指标进行考核。

    根据按劳分配原则，将业务量计入考核，按不同业务的复杂程度进行分类计价，鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多业务量。存款、保险营销等按照柜员级别划分相应任务。

    （六）、依法依规修订我县联社员工工作制，盘活基层人力资源

    机构臃肿，人浮于事，浪费时间，没有工作激情，员工天天呆在单位也没用，关键要看员工想不想做，想不想又好又快的做，是积极主动、认真负责地工作，还是敷衍了事、拖拖拉拉地工作。要劳逸结合，目的是提高工作效率，保存工作劲头，而且有更多的时间让员工自行支配，去从事学习、娱乐、旅游、社交和休息。

    根据湘信联发[2008]29号“湖南省农村信用社联合社关于印发《湖南省农村信用社实行不定时工作制和综合计算工时工作制实施办法》的通知”的要求：

    1、实行不定时工作制岗位包括：各级法人机构的高级管理人员、经营机构的主要负责人员（正副职）；经常外出执行稽核和监察任务的员工；在市场营销和外勤业务岗位上工作的员工等；

    2、实行以月为周期的综合计算工时工作制岗位：营业网点的临柜人员等。综合计算工时工作制的与法定标准工作时间相同，即平均每日工作不超过8小时，平均每周工作不超过40小时。工作日最多月份为23天，每月工作最长不超过184小时。

    在保障职工身体健康、充分听取职工意见的基础上，采用强制休假、轮休调休、弹性工作时间等方式，“以人为本” 制定工作制度和考勤管理办法，确保员工的休息休假权利和工作任务的完成。修订《衡东县农村信用合作联社考勤管理办法》，要适当考虑员工居住地与工作地的时空距离，增加考核弹性，提高该管理办法执行的可行性，实现有法可依、有法必依。

    因信用社信贷业务的开展和联社机关工作紧密联系，建议基层信用社正副主任、委派会计、客户经理工作制与联社机关工作制挂钩，实行标准工作制度，即周一至周五实行“朝九晚五”，周六、周日休息。

    网点临柜人员长期超负荷工作，每天上午八点上班到下午六点下班，加上班前准备、加班、守库等繁杂工作，每天工作时间远远超过10小时，且各网点间业务量差异较大，建议基层信用社对辖区内各网点临柜人员统一管理，实行轮班工作制，每人每月休息10天。

    （七）、在风险控制方面，变被动为主动

    严格信贷风险管控，合规经营是银行业存在和发展的根本前提，也是银行业安全稳健运行的关键所在。合规经营对于有效防范银行业的信用风险、市场风险、操作风险等其他风险，促进其稳健经营至关重要。

    要控制不良贷款占比，应分为三个方面，一是预防新增不良贷款，这就需要前台和后台部门根据职责进行把关。前台的受理调查岗，后台的检查监测岗、催收管理岗要尽职尽责；中台的审查审批人员应做到独立贷审，客观、充分、准确揭示业务风险并提出降低风险的对策。二是控制或压缩存量不良贷款，坚持贷款逾期罚息，对于恶意拖欠的坚决依法起诉，这需要前台、后台等部门根据职责相互配合完成。后台的资产清收人员在清收过程中需要前台客户经理的努力配合才会有好的效果。三是积极营销扩大贷款规模，增加基数，压缩不良贷款比例。

    主动防控风险方面要立足解决客户在融资过程中的实际困难，针对普遍面临的贷款到期时必须“先还后贷”所造成的还款压力大等突出问题，创新流动资金贷款还款方式，如招商银行、民生银行等股份制银行相继推出了“续贷”的业务，即企业各项指标达到要求后，可以不用先归还贷款，贷款自动延续到下一个借款周期之内。同属信用社系统的厦门农商银行也新推出的“马上贷”业务，只要在贷款到期前一个半月提出申请就可以了，在授信额度内，借款人可无间续贷，最长可以免还续签三年。我社可以在“便民卡”业务基础上推行免还无间续贷。