精耕细作 深挖市场潜力 一张一弛 释放农信活力

     2014年春晚留给我们印象最深刻的是手机抢红包，而当大家还在回味这一全民娱乐时，3月1日，央行宣布再次降息，下调存款基准利率，并扩大存款利率上浮幅度，加快推动利率市场化步伐。这一政策的出台，使各家银行一季度存款“开门红”竞争更加激烈化、白热化，作为中小银行机构的农信社，也自然而然加入了这场没有硝烟的战争之中。截至2月末，茶陵联社各项存款余额51亿元，较年初增长3.1亿元，县域市场份额31.94%，较年初仅增0.18%。通过数据分析，该联社的存款总量在逐年增加，但市场份额的提升不太理想。面对这一窘局，农信社如何在县域范围内突出特色，发挥优势，把握大势，提升竞争力，实现存款总量及市场份额的双增长，值得我们认真思考。

    一、现实影响

    在互联网金融风起云涌的大背景下，各种支付工具和支付手段不断创新，层出不穷，同时，面对国内经济下行的压力，银行业的发展日益维艰。身处县域的农信社，同样也面临着日益激烈的竞争。

   （一）新金融机构引进使市场竞争的压力日益增大。近两年来，我县先后引进或成立了华融湘江银行、村镇银行、长沙银行等银行，截至2014年末，我县共有11家银行金融机构。在全县人口总量不变的前提下，金融机构越多，服务辐射范围就越小，交叉服务的区域就越大，同业竞争就越加激烈。为有效拓展市场，抢占市场份额，各大银行入社区、入乡、入村设点、设分支机构，使出浑身解数，各显神通，以致有的乡镇和地区出现过多的金融服务点，金融市场需求接进或达到饱和，同业竞争压力异常激烈。

   （二）互联网金融对传统业务的冲击力度日益增强。随着余额宝等支付方式的出现，不仅契合了广大客户的理财需求，也满足了客户对传统银行业务的需求。为应对互联网金融在存款、理财等领域的冲击，各大银行纷纷加快互联网金融创新，依托原有电子银行、掌上银行等平台，开发微信银行、网络投融资平台等新的互联网金融平台。农信社也开通了手机银行、网上银行等支付工具，但由于起步较晚，入门的门槛被抬高，市场需求的应变能力也尚有缺欠。

    （三）形势的变化对银行从业人员的要求日益增高。一直以来，农信社作为扎根“三农”的金融机构，面对传统的农民群体，有着稳固的客户群体和扎实的基础。然而随着农村城镇化建设的向前推进，70后、80后、甚至90后等年轻群体逐渐成为了社会中坚和消费主力，他们更加注重生活品质和个性尊重，传统的消费、理财理念被彻底颠覆，这迫使各家银行不断改进服务，完善服务设施，提高服务质量来适应他们的金融需求，同时，各种新技术的应用和推广，也对银行从业人员的综合素质和技术水平提出了更高的要求。

    二、存在差距

    一直以来，茶陵联社在全县所有金融机构中存款总量是最高的，但市场份额却有增长有限，甚至有下降的趋势。为此，通过走访，笔者发现，当前茶陵联社在存款竞争方面主要存在以下几点不足之处：一是营销意识欠缺，营销方式创新不足。长期以来，农信社依托自身规模效应，实现了“水涨船高”式的增长，却养成了“等客上门”的思想。互联网金融方兴未艾，吸引了众多个人客户。而逐步老龄化的农信社队伍没有及时更新思想，紧跟时代步伐，在营销意识和方式上存在滞后，造成竞争被动的局面。二是各类资源未能完全开发利用。近年来，茶陵联社在网点改造、环境美化、服务设施等方面，花费了大力气进行改造升级，但部分服务设施却没有得到充分利用，比如无线网络、网银体验机等，造成资源的浪费与闲置；部分贷款客户资金未能及时回流，造成存款资金和客户资源的流失。三是考核机制需进一步完善。当前，由于没有建立起全面科学合理的考核机制，信贷人员不揽储的思想仍根深蒂固，人为将信贷人员与柜台人员分开的现象仍存在，致使信贷人员揽储的热情不高，参与性不强，同时，考核中也没有充分考虑乡镇地区之间发展不平衡等客观因素，考核指标缺乏弹性和灵活性，不利于提高员工的积极性。

    三、应对之策

    为有效应对新的竞争形势，提高竞争实力，打造精品银行，继续牢牢把握县域存款竞争的主动权。笔者认为可以从以下几个方面做起：

    （一）从转变观念入手，激发员工新动力。目前，互联网金融的迅猛发展，尤其是各类理财工具及产品的出现，使得传统的存款业务不再是各大银行骄傲的资本，并且随着利率市场化的不断推进，更让银行存款业务的发展难上加难。然而，存款是银行生存之本，是泉水之源。面对茶陵县域范围内众多金融机构的激烈竞争，作为全县营业网点最多的金融机构，应及时转变发展思路，创新营销方式，从转变员工思想观念入手，着重提升员工的揽储参与度和主动性，彻底改变传统“等客上门”的思想和营销方式，改变过去靠规模发展的粗放式增长方式，以积极应对众多银行的竞争。同时，应加强对员工基本技能知识的培训，做到人人都懂，人人都会，里外都是一把好手。改变以往对员工统一培训的模式，按照岗位职责分别对网点负责人、信贷客户经理、大堂经理、临柜柜员等分类开展培训，制定培训计划，将员工培训作为一项长期性、经常性的工作内容。通过分门别类、定向培训的方式提升各类员工的履职能力和工作能力，避免大而全、全而粗的现象，培养和建立起一批专业化、高熟练度的员工队伍，着力提高办事效率，提升服务形象。

    （二）从配置资源着手，挖掘市场新潜力。当前，银行制胜的法宝就是有效配置和利用各类资源，实现效益的最大化。因此，应因地制宜，制定合理的工作方案，避免“一刀切”，不搞统一“模板”。针对茶陵城区内银行网点多，人口密度大，人员素质相对较高的特点，应加大自助设备的投放力度和密度，大力推广和普及电子银行产品，将低效网点加速向自助银行转变，将人员归集到效率高的网点，提高资源利用效率，从而弥补柜台人员人手不足的问题，同时，将开户、网上银行、手机银行等业务归口到专人、专柜办理，积极引导5000元以下的小额业务通过手机银行、网上银行及自助设备办理，着重提高柜台其他业务的办理速度，从而提高服务效率。针对乡镇网点在赶集日或重大节假日人口较多的特点，实行“集多闲少”的柜台开放方式，即在赶集日或重大节假日，对符合新增柜台条件，业务量大的网点多增加柜台，平时保持日常柜台经营的方式。其次，在赶集日或重大节假日，推行信贷人员大堂经理轮班制度，明确大堂经理工作职责，落实工作责任，并严格兑现奖罚，充分减轻集中时期柜台人员业务办理的压力。再次，将个人贷款客户资金归社率、电子业务普及率等指标纳入到信贷人员年度考核任务当中去，充分调动信贷人员参与揽储的主动性和积极性，不断挖掘市场潜力，培养新的客户群体。

    （三）从完善机制下手，释放农信新活力。建立起完善的机制是非常关键的一步。通过走访，笔者发现部分员工对考核机制不满意，这既影响了农信队伍的战斗力，又影响了员工的工作热情。然而机制的建设和完善是一项长期性工作，不是一蹴而就的。只有通过不断摸索和实践，才能探索出一套适合自己发展的机制。从存款考核机制来看，首先应加强企业文化建设，不断巩固标杆网点建设成果，制定出完整的服务礼仪标准，积极开展服务、营销、微笑明星等评比活动，营造出积极向上的服务、营销氛围；其次，建立起绩效考核系统，通过细化、量化各项考核指标，做到贡献大的员工收入多，充分发挥各岗位员工的自身优势，并竭尽其能。对有资源、有能力的员工重点安排优质客户拓展，争取系统性、财政性存款客户等工作；对学习能力偏弱、营销能力偏低的员工安排在现金支付结算等简单业务操作或其他岗位上。再次，进一步加大优质文明服务的检查、奖惩和考评力度，并严格兑现奖罚，将考评情况纳入个人考核内容当中，与其实际利益紧密挂钩，确保服务质量的提升取得明显效果，同时将服务工作纳入主管部室、主管负责人综合绩效考核，促使主管部室及负责人督促落后份子，营造出你追我赶、互帮互助的工作氛围，从而真正释放出农信社的活力。（作者系茶陵联社党委副书记、主任）