县级法人行社产权制度改革探析

    为进一步深化全市农村信用社产权制度改革，完善县级行社法人治理结构，切实转换经营机制，提升经营管理和服务“三农”水平。近年来，邵阳办事处按照“成熟一家、组建一家”的原则，有计划、有步骤地推进了所辖县级法人机构产权制度改革，取得了一定成绩，但也出现了一些新问题。现从产权制度改革为改制单位带来了哪些变化，为地方经济发展做出了什么贡献，现阶段工作中存在哪些问题及解决办法等四个方面进行阐释。

    一、产权改革助推股改对象长足发展

    整个邵阳地区现已成功组建三家农商银行，分别是2012年1月挂牌的宝庆农商银行，2012年9月挂牌的洞口农商银行，2014年7月挂牌的邵东农商银行，从三家农商银行的实际情况考虑。笔者认为，产权改革带来的变化主要表现在“四个有利于”：一是有利于产权关系明确清晰。农村信用社根植于县域，服务于广大农村，普遍存在股权结构“少而散”、缺乏稳定、社员代表大会形同虚设的问题，三家县级法人机构在改制过程中采取的普遍性做法是：在根植本土引入战略投资者的同时，充分动员社会各界及广大干部职工投资入股。促使广大股东以“真金白银”的投入带动其对业务经营情况的关心，对自身权益的维护，倒逼改制单位法人治理结构的完善，真正构建“三权制衡”的法人治理结构，使董事会成为股东放心的决策者，监事会成为监督的履行者，行长室成为经营和管理的执行者。以宝庆农商银行为例，在1.1亿元的总股本结构中，法人股占比53%，外部自然人股占比27.4%，内部职工股占比19.6%，彻底改变了改制前员工股金“包打天下”，外部股权可有可无的“怪象”，实现了股权的全面优化，符合公司法和银监会的相关规定。自宝庆农商银行2012年成立以来，先后累计召开股东大会4次，董事会10次，监事会10次，董、监事会做到了平均每个季度一次，共计通过各类决议45项，内容涉及业务发展规划、人才队伍建设、员工薪酬管理、财务制度执行、红利分配等方方面面，并充分执行信息披露机制，保障了广大股东的知情权和参与权，充分发挥了广大股东的“主人翁”精神。二是有利于各项业务快速发展。以发展谋改革，以改革促发展，是邵阳所有改制单位的共识，也得到了实践的充分证明。以传统的存款、贷款、收入指标为例：截至2014年6月末，宝庆农商银行各项存款增幅达到98%，各项贷款增幅达到150.3%，经营利润指标在两年半的时间实现了128%的增长，用短短两年半的时间实现了各项业务指标翻番，实现了快速发展；洞口农商银行各项存款增幅45.26%，各项贷款增幅56.92%，经营利润、拨备覆盖率、资本充足率等指标都得到了持续优化。三是有利于经营管理高效科学。农村信用社改制组建农村商业银行，不仅要改牌子，更要改体制机制和经营理念，实现流程的再造。从三家已完成改制工作的农商银行情况看，都对此进行了有益探索。如宝庆农商银行后，首先在全市同业中率先引入绩效考核管理系统，探索建立了以人均利润、整体规模等经营指标衡量经营绩效、计发薪酬的考核体系，极大调动了一线员工的营销积极性。而且通过两年半的时间新招录大学生员工16名，占到了全行员工的15%，使得该行大学本科以上学历员工达到了80%，年龄在35周岁以下的员工占到了85%，人才优势逐步显现；邵东农商银行组建后，党委班子极其重视流程银行建设，现已初步建立了涉及信贷营销、资金营运、财务管理、中间业务发展等11大类121个制度,共计210万字，覆盖了所有业务流程和人员，用制度管权、管事、管人的理念在该行得到了较好实践。四是有利于社会地位明显提高。三家农信社改制组建农商银行后，在法人治理上实现了由“形似”到“神似”的转变，经营管理水平得到了提升，财政性存款和优质客户资源都实现了增加：一方面政府支持力度持续加大。从宝庆、洞口、邵东三家农商银行情况看，地方政府对各改制单位的支持主要体现在两个方面。助推财政性存款大幅增长。如邵东农商银行在正式启动改制工作之时，邵东县政府就将该行列入国库集中支付乡镇唯一代理行，且将社保卡代理资格转入该行代理，同时考虑其他财政性资金的流入，每年可以实现3亿元以上的财政性存款增长，较改革工作启动前增幅达到了300%；助推资产质量持续优化。为支持洞口农商银行组建，洞口县政府用优质土地用于置换其不良贷款，并以土地成本价出让30亩商业用地用于修建洞口农商银行总行办公楼。同时，在财政性存款存放方面给予洞口农商银行极大倾斜，洞口县政府用实际行动强有力证明了“农商银行是洞口人民自己的银行”。另一方面优质客户资源大幅增长。主要体现在改制单位最大单笔贷款金额的增加带来的优质客户资源集聚。在当时的这些行社，优质大客户资源被形象的称为“国宝级资源”，极大制约了其业务做大做强，而改制完成之后，宝庆、洞口、邵东三家农商银行最大单笔贷款金额都实现了大幅度的增长，特别是洞口、邵东两家农商银行分别到达了   3500万元、2600万元，对当地中小微企业的贷款扶持力度显著增加，三家行社均已成为区域内经济发展中一支不可或缺的金融力量。

    二、产权改革现实意义不容忽视

    近年来，为支持农信社改革，邵阳市委、市政府以及各县（市、区）政府从不良贷款清收、支持资产确权及税费优惠等方面给予了大力支持。同时，随着各农商银行的成功组建，其对地方经济的支持作用也进一步显现，呈现出了一种“双赢”局面。

   （一）县域财源建设需要农商银行的参与。实践证明，农商银行的组建不仅是农信社改革化茧为蝶，更能为县域经济发展注入新的动力。农商组建后，农信社原有历史包袱基本化解，业务规模和盈利能力将大幅提升，其所有的企业所得都要在市、县本级缴纳企业所得税，税率为25%。且随着资本实力和经营能力的增强，会逐年增加。从我市各县（市）实情考虑，可以预见，各县组建后的农商银行必将慢慢成长为当地的纳税骨干企业，甚至是纳税龙头企业。如宝庆农商银行2011年纳税785万元，2012年纳税1431万元，2013年纳税2065万元，年均增幅81.53%；洞口农商银行2011年缴纳企业所得税280万元，2012年纳税2250万元，2013纳税,3124万元，较改制初增长1001.57%。如果综合考虑所有纳税情况，那将会为县域财源建设作出更大贡献。

   （二）农商银行有实力支持县域经济发展。近年来，银行业机构在广大农村吸收的存款大部分上存外调，新农村建设面临严重制约。而农信社改制组建农商银行后，能够实现三方面的利好：一是自主经营权的扩大。受体制和机制的制约，农信社贷款投放的限制因素较多，农商银行组建后，自主经营权将进一步扩大。以拟合并组建的邵阳农商银行的为例：目前，宝庆农商银行的单户贷款权为1800万元，城郊联社的单户贷款权为500万元，改制成为注册资本为6亿元的邵阳农商银行以后，加上资本公积的积累，邵阳农商银行的单户贷款权利可以扩大到8000万元，集团客户的贷款权限甚至可以扩大到1.2亿元，这样就能最大限度地多层次支持小微企业发展和提高自身经济效益及社会地位，改变当前广大农信社只想支持优良客户做精而不想支持其做大的两难局面。二是利率机制的灵活。在各大商业银行纷纷下调贷款利率的大背景下，新组建的农商银行出于有效应对市场竞争的需要，必将进一步发挥现有两级法人机制的优势，利用决策时间短、决策链条短的决策体系，探索相比商业银行更具灵活性的利率定价机制，进一步让利广大客户。如邵东农商银行在改制完成之后，在确保全年经营利润指标完成的情况下，及时推出了“十档次优惠利率”定价体系，综合考虑存款、抵押物、贷款金额、客户诚信度及合作年限等因素，在最高与最低区间内以5%为浮动档次实行动态管理，有效适应了市场情况的变化，在县域市场赢得了竞争先机。三是支农投入的加大。根据人行数据显示，全市各大银行业金融机构涉农贷款占比，农信社高达2/3强。农信社再一次以数据诠释了“根植县域、服务‘三农’”市场定位。与此同时，在农商银行组建之后，随着信贷规模的不断扩大，农信社涉农贷款的投入也将随之增加。

    三 、存在的问题和应对之策

    从我市三家已完成改制工作的县级法人机构来看，虽然经过近两年的发展，各项业务取得了长足发展，各项监管指标也持续向好，但实事求是地讲，也确实还存在一些问题，具体表现为“四个不到位”：资产管理工作不到位，组织框架搭建不到位，经营理念转变不到位，人员队伍建设不到位。

    笔者认为，为有效应对县级法人行社产权改革过程中存在的问题，从全市已组建的三家农商银行分析。当前，应该努力构建“三个机制”。

   （一）努力构建资产管理机制。组建后的农商银行资产情况，牵涉政府、股东及农商行三方利益，要确保农商银行表内、表外资产得到有效管理，也必然需要政府、股东及农商银行三方的协同推进。一是要多措并举加强表外不良清收。按照“统一标准、全面认定、澄清底数、打好基础、公开透明”的原则，建立表外不良贷款贷款管理制度，综合采取公告催收、目标清收、打包清收、行政清收、委托清收、依法清收等措施,确保清收工作取得实效。二是要确保政府置换资产变现到位。政府对于置换资产变现的行动直接影响农商银行组建后的资产优化，也必然影响监管部门对农商银行的监管评级。改制单位要加强协调汇报，争取重视支持，尽早变现到位。三是要强化新放贷款管控能力。建立新放贷款风险定期识别和分析机制，加强贷后风险适时监测和动态管控能力，区分股东大会、董事会、经营层、部室、基层网点等层级分别建立不良贷款定期报告制度，形成多级监管体系，切实加强基层网点负责人及客户经理的责任感和危机感。严格执行省联社《不良贷款责任认定及追责办法》的相关规定，对相关责任人严格问责，确保不良贷款余额不增加，不良贷款占比不反弹。

   （二）努力构建转型发展机制。农信社向农商行转型，不仅仅是换牌子，更需经营理念、考核机制、组织框架、操作流程的重组再造。一是逐步完善顶层设计。各行社要严格按照《章程》和《商业银行治理指引》要求，理清“三会一层”的工作职责和权力界限，不断完善议事规则和工作程序，形成决策科学、执行有力、监督有效、运转规范、相互制衡的法人运行机制。进一步发挥董事会战略委员会的作用，注重对重大战略目标的规划；监事会要提升监督制约的有效性，按照银监要求建立透明公开的信息披露机制。二是加快制度银行建设步伐。建立健全制度体系和结构，在制度自我修订的基础上，采取“走出去、引进来”的策略，吸收一批先进制度加以完善为我所用，将制度覆盖所有业务流程、所有工作岗位、所有从业人员。三是完善绩效考核体系。要彻底摆脱薪酬绩效管理等同于分配管理的定位，按照“整体规划、先易后难、分步实施”的原则，改变单纯考核财务、运营、监管方面业务指标的现状，引进平衡记分卡的内在精髓，在考核体系中加入当前技术条件下可以实现评价考核的非业务指标，如：学历、职称、任职资格、网点建设等，充分调动员工的工作积极性和创造性，实现由粗放式经营向精细化管理转变，由外延式扩张向内涵式发展转变，走出一条符合自身发展特点的差别化、特色化转型发展之路。

   （三）努力构建人才培养机制。在经济下行的大背景下，面对日趋严苛的金融市场变化以及存款保险制度的即将推出，转型经营已然成为未来发展的必由之路，对员工队伍素质和能力提出了更高要求。一是要构建常态化培训机制。按照建设一流员工队伍素质的要求，综合采取培训外包、内训师队伍组建等多种方式全面加强员工培训工作。二是要多举措储备企业发展人才。加大引进、培养、培训力度，采取公开竞聘、民主测评、组织考察等方式加大优秀年青员工的培养，着力打造一支专业性强、执行力高、能适应未来发展的人才队伍，为农商行发展提供持续动力。三是要营造员工良好成长环境。以加强企业文化建设为切入口，积极创设条件，建立后备人才选拔体系，营造公平的竞争环境，以相同的平台、平等的机会留住人才、用好人才。

                    (作者系邵阳办事处主任)