提高法人行社等级管理、绩效考核的思考和建议

    省联社于今年对法人行社的考核评价体系进行了全面的梳理、调整和优化，相继修订和完善了法人行社等级管理办法、绩效考核办法和等级管理与绩效考核挂钩办法，构建了科学、规范、合理的激励约束机制。新办法于今年1月1日正式实施执行，对法人行社加快转变经营模式和增长方式，有效提升经营管理水平和风险管控能力，实现全面协调可持续发展起到了良好地推动作用。如何准确理解、把握和执行新的等级管理、绩效考核及挂钩办法内容，贯彻落实制度要求，提升等级管理和绩效等级，引起了各法人行社的积极探索和思考。

    一、新办法出台背景

  （一）省联社成立以来考核评价制度建设进程

   省联社自成立以来紧紧围绕业务发展与风险防控，不断调整考核思路和方向，于2005年、2006年分别出台了《湖南省农村信用社县级联社经营管理综合考核评价试行办法》和《湖南省农村信用社县级联社经营等级评定试行办法》、《湖南省农村信用社县级联社考核评价挂钩办法（试行）》，之后于2009年进行了修订和完善，建立了全省农村合作金融机构等级管理和绩效考核管理制度体系，能基本反映被考核机构的整体实力和发展状况，有效发挥了激励约束作用，提升了法人行社的经营管理水平。

   （二）原有考核办法已不能满足现有业务发展需要

    随着全省农合机构业务发展的不断壮大，原考核评价体系部分内容有待进一步完善。

    1、考核指标体系涵盖内容和指标分值权重设置有待完善和调整。原有指标体系仅包括资本充足性、资产质量、盈利三方面，定量指标中缺少管理能力、市场风险、流动风险等方面内容，无涉及内控制度建设健全性和执行有效性等定性指标。短期盈利性指标分值占比过高，风险性指标少，分值占比低，较难准确、真实反映法人行社的风险状况。

    2、考核指标需加强与监管标准的衔接，重要监管指标考核有待增加。如资本充足性仅考核资本充足率、损失准备的计提仅贷款损失准备充足率，未考虑核心资本充足率和拨备覆盖率指标。

    3、未实行分类考核。省联社未实行对基层法人行社的分类考核，未能结合业务规模、区域特点和机构性质等情况对辖内机构实行分类考核。

    （三）监管部门行业管理要求

    银监会分别于2009年、2012年颁布实施了《关于建立健全农村合作金融机构激励约束机制的指导意见》和《银行业金融机构绩效考评监管指引》，对农村合作金融机构充分认识建立健全激励约束机制的重要性，建立健全科学合理的绩效考核制度，完善激励有效的薪酬分配制度，建立职责分明的分层问责机制及银行业金融机构绩效考评原则、考评指标分类、考评机制作出了明确和详细的规定，要求银行业金融机构通过建立考评指标、设定考评标准，通过考评对象在特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，并根据考评结果改进经营管理。

    二、考核评价制度构成体系及主要内容变化

   （一）考核评价制度构成体系

    1、《湖南省农村信用社农村信用联社（农村合作银行）等级评定办法（试行）》、《湖南省农村信用社农村商业银行等级评定办法（试行）》

    贯彻统一标准对法人行社进行综合评价，以突出风险和效益的原则，按农村信用联社（农合行）和农商行分类进行考核，准确客观地评价各法人行社的经营情况和风险状况。

在指标设置上以相对性指标为主，涵盖资本充足性、资产质量、损失计提、流动性风险及效益、盈利能力等方面，各指标标准值按监管标准和系统内先进水平确定，在指标分值权重上，侧重风险和效益类指标。省联社依据各行社等级评定得分确定类别，每类细分三级，共设共三类九级。

    等级评定实行按季监测、年度评定的动态管理，省联社各专业条线在日常管理中利用等级评定结果对各法人行社实施分类管理。

    2、《湖南省农村信用社经营绩效考核办法（试行）》

    以提高经营绩效和核心竞争力为导向对各法人行社实行综合考核，运用统一的指标体系和指标权重进行评价，以反映各行社年度经营状况。

    考核指标设置包含经营效益、业务发展、资产质量、内部控制、优质服务五个类别，指标权重依据全省农村信用社经营战略及工作重心确定。各指标考核标准主要为省联社下达的经营计划、监管部门相关要求、上年实际值、各被考核单位平均值等。各考核单位依据考核得分确定绩效等级，共设E至A++15个等级。

    绩效考核等级结果每季以文件形式公布，作为自律性评价分析的依据和改进经营管理的参考。年度考核结果作为经营决策、资源分配、干部任免、经营奖励、评先评优的参考依据。

    3、《湖南省农村信用社农村信用联社（农村合作银行）等级管理与绩效考核挂钩办法（试行）》、《湖南省农村信用社农村商业银行等级管理与绩效考核挂钩办法（试行）》

  省联社以风险管控为重点，以效益提升为目标，通过等级管理和绩效考核，加大各项挂钩、激励约束、奖优罚劣的力度，以加强对各法人行社的分类监督、考核和管理，不断提升县级行社自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的能力。

   按照农村信用联社（农合行）和农商行分类进行挂钩考核，内容包含县级行社工资管理(含高管薪酬)、综合费用管理、固定资产购建、信贷咨询、干部考评及评先评优等内容。

   （二）新考核制度体系主要内容变化

    1、考核评价指标体系得以全面完善

    等级管理办法和绩效考核办法分别设置了10个、16个定量考核指标，涵盖合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任类等各个方面。

    新增合规经营类定量指标，包含反映内控制度建设、合规执行、违规处罚的内控评价和案防指标；风险管理类指标在原有考核信用风险的基础上增加了对操作风险、流动性风险及市场风险的考核；经营效益类指标包含利润、成本控制及收益指标，并充分考虑资产期限及延期暴露等因素，提高了中间业务收入及短期资产收益对指标的贡献度；发展转型类指标反映了业务和客户同步发展的考核要求，包含资产负债结构和投向调整指标；新增社会责任类指标包含服务质量和服务创新举措的推进。

    2、考核评价指标得以优化并真实反映风险和效益

    等级管理办法中原考核指标贷款损失准备充足率调整为重点监管指标贷款拨备覆盖率，对农商行的资本充足性考核核心资本充足率。

    经营利润作为绩效考核核心指标的计算，考虑了拨备计提、应收利息的增减、公允价值变动损益及投资损失的调整，经风险调整后真实反映各法人行社的利润。绩效考核办法中资产质量类指标包含不良贷款净增额、当年到期贷款收回率，正常贷款迁徙率，既有对原有存量不良贷款压降的考核，又体现严控新增不良贷款的要求。

    3、考核评价指标权重设置凸显未来工作战略方向

    考核指标的设置体现了省联社审慎稳健的经营战略，对法人行社具有合规引领的推动作用，而权重设置则进一步突出了省联社未来发展战略、方向及工作重点。

    等级管理办法中不良贷款率和资产经营利润率标准分都由原15分提高至20分，藉此引导各法人行社切实提高资产质量的同时注重经营效益的提升。绩效考核办法16个定量指标中重点突出经营利润、存款净增额、不良贷款净压额的考核，考核权重占比分别为16%、15%、20%。

    内部控制类中内控评价和案防实行扣分制，根据扣分发生情形，扣分最高不超过其他指标的得分之和，即扣至绩效考核最低分为0分，彰显了省联社对案件发生的“零容忍”。

    4、指标考核标准与监管要求同步，计分标准设计科学

    等级管理和绩效考核办法中各指标考核标准分别以监管部门规定标准、年初下达经营计划、上年实际值和各行社先进水平值确定，考核标准既反映对法人行社纵向发展速度要求也侧重全省农合机构的全局平衡对比。

    等级管理中10个定量考核指标原计分方法参考刚性标准值进行标准分减分制，调整为由标准分得分加（减）对应每增加（降低）一个百分比所相应增加（降低）标准分的对应分值计算最后得分；绩效考核定量考核指标的得分为标准分与加扣分之和。所有考核指标得分结果因各行社的经营成果在标准值一定范围上下浮动，形成良好的正向激励，促使各法人行社形成你追我赶的经营管理态势。

    5、体现差异，进行“量体裁衣”分类考核

    等级管理办法和等级管理与绩效考核挂钩办法充分考虑机构性质的不同情况及差异性，对全省农合机构分农商行、农村信用联社（农合行）分类考核，实现同质同类比较计酬考核，提高了考核的合理性和综合平衡。

    等级管理办法中资本充足率、不良贷款率、人均经营利润对农商行和农村信用联社（农合行）的考核标准值分别为10.5%、3%、80万元和8%、5%、60万元，挂钩办法中人均最低综合费用额的设定控制分别为15万元和10万元。等级水平相同固定资产购置权限农商行较农村信用联社（农合行）上浮比例高20%--10%。如符合贷款规定条件，农商行可自主决策发放，无需向上级机构咨询报备，农村信用联社（农合行）需按参照相应条件和贷款额度进行报备。

    6、考评管理流程化，考核内延和外延得以拓宽

    省联社专门成立考核考评委员会，规范了考核评价管理流程。考评委员会规定会计财务部为日常工作机构，负责考核方案的制定、组织实施、日常协调和专业指导工作，各相关部室于每季结束10日内将基础数据提供给会计财务部。各考评办法按季度动态监测，年度考核评定，省联社各部室依据评定结果分类指导。

    挂钩办法中规定经营等级确定综合费用总额，经营绩效调整实际可开支综合费用，15个绩效等级分别对应调整系数0.81至1.2，对综合费用的调整幅度跨度较大，极大提高了法人行社的工作积极性。

    同时，充分发挥指导职能作用，依托考核指标体系，拓宽考核外延，大力开展考核争先创优活动，积极探索实施“湖南省农村信用社等级考核先进单位”、“湖南省农村信用社绩效考核先进单位”等评选活动，并结合对法人行社班子成员的履职评价、考核任免，以此不断推动法人行社加快业务发展步伐，提高经营管理水平，增强发展后劲。

    三、新考核评价体系的积极意义

    1、正向激励与有效约束相结合，建立健全了奖励与问责相辅相成、相互制衡、协调一致的激励约束机制，有利于激发创造性和积极性，充分发挥人的主观能动性，促进法人行社全面提升经营效益与服务“三农”的水平。

    2、业务发展与风险防控相结合，考评指标涵盖业务发展、资产质量、风险管理、内部控制等个方面，促使各法人机构转变经营理念和管理方式，有利于提高其风险防控能力，防止风险释放与扩散，维护法人行社机构安全稳健运行。

    3、短期效益与长期目标相结合，既兼顾了眼前效益与长远发展的关系，围绕监管达标、等级提高与持续发展规划，将高管和员工的切身利益与法人行社的长远发展目标挂钩，是法人行社可持续健康运行的机制保障，有利于推动法人行社加快向产权明晰、资本充足、治理完善、功能健全、效益良好的现代金融企业过渡。

    四、法人行社提高等级管理、绩效考核的建议

    各法人行社应提高认识高度重视，组织全行（社）包括班子成员、中层骨干和基层员工对新考核评价体系相关文件进行学习，深刻领会文件精神。以提高等级管理和绩效考核为工作核心目标，根据自身情况制定或完善原有考核方案，将指标体系层层分解到部室、基层分支机构及每个岗位员工，将基层分支机构综合费用、员工绩效、负责人任免及员工和分支机构的评先评优、贷款审批权限与指标体系完成情况充分挂钩，并建立分支机构和员工的等级管理制度，切实激励全员的工作积极性。

   （一）以有效的公司治理为基石，切实提升整体竞争能力

    各法人行社应建立规范的法人治理结构，做到决策科学、战略明晰、执行高效、经营稳健、激励有效、监督有力，不断提高公司治理有效性，逐步走向治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好的现代农村金融企业。

    1、进一步提高董事会的战略把握能力和决策水平，加大监事会的监督职能，强化高管层对法人行社全辖经营工作的领导、协调、管理职能，充分发挥公司治理各方机构之间的制衡作用，提高法人行社整体竞争能力和管理水平。

    2、进一步增强统一法人意识。各分支机构要充分认识法人行社是不可分割的有机整体，要把法人治理的内在要求传导到各层级，渗透到各环节，形成全员上下的共同观念和自觉行动。

    3、强化各业务条线的管理力度，加快信息在法人行社系统内的流转传导，进一步完善风险管理、稽核审计、财务营运等中后台的集中管理，逐步加强纪检监察、法律服务、信息技术、人力资源方面的统一领导和管理，加大流程银行的建设力度，逐步建立统一的标准、实现统一的要求，对内加强控制力，对外提供统一规范的服务。

   （二）以市场营销为导向，不断提高经营服务水平

    各法人行社应树立市场营销为核心的经营理念，以市场为导向，以客户为中心，利用在辖地人熟地熟的优势，通过各种营销方式将产品和服务推介给客户，积极满足客户需求的同时主动创造客户需求，形成竞争优势，使法人行社获得盈利和发展。

     1、一体化营销和延生营销相结合。应着眼于法人行社与顾客的互动和双赢，对各项存款、结算、贷款、电子银行等中间业务产品对客户进行交叉销售，同时不断延伸客户价值链，充分挖掘客户需求和开拓潜在新客户群体，把法人行社和客户紧密联系在一起，实现由单一营销向整体营销、由存款营销向客户营销的转变。

     2、扫街行动与有选择重点推进相结合。在通过扫街、扫楼、金融知识进村入社区等活动多渠道开拓客户领域的同时，建立与当地各级政府及人大、政协、工商联建立定期联系制度，与当地税务部门、招商局（产业局）、街道经济办、社区居民小组建立信息沟通，通过参与会议、相关活动等方式融入到与辖区内优质企业的对接中。

     3、个体营销与媒体营销相结合。法人行社各层级、各岗位全体员工面对客户有针对性地推荐产品，解答疑问，激发客户信任是最直接和普遍的营销方式。同时结合与新闻媒体、报刊杂志开展各种活动冠名、广告印制播放、参与开展各项社会公益活动的方式提升品牌形象、公众信任度和社会影响力。

    （三）以加强贷款管理为重心，全力压降不良贷款

     1、选择良好的贷款客户。选择良好的贷款客户首先要注意其所在行业的前景，其次是客户自身及贷款用途，包括资信状况、财务状况，所投资项目及项目优劣、市场前景等。通过信用的5C标准，即品格、偿还能力、资本、经营环境、担保品，并获取企业会计核算和报表资料及其他相关资料，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析和评价。

     2、加强信贷风险管理。法人行社应加强对借款人基本情况的审查，充分重视借款基本经营管理能力和财务稳健性及其流动性风险，严格审查资金链变化情况和第一还款来源的充分性、可靠性。并充分了解借款人的关联方关系，深入研究关联方的影响，研究企业及其实际控制人多样化风险和关联性风险，研究在经济周期下行压力下对企业及其关联方风险承受能力的状况。严密关注借款人因财务变动、经营状况变动、重要管理人员变动等所导致的问题贷款的出现发出的及时的报警信号，以利于及时发现问题，采取对策，减少或避免损失。

     3、全力压降不良贷款。一是压降金额与压降占比同步。在调整清收思路多举措清收不良贷款金额达到余额下降的同时也要确保不良贷款占比的下降。二是压降存量与管控增量相结合。不仅仅加大力度清收已形成的表内外不良贷款，也要严控在正常贷款形态内出现隐形风险的借款主体，及时采取措施进行化解或收回，严控贷款从正常向不良形态的迁徙。

    （四）以价值最大化为目标，提升资产盈利能力

    法人行社应按照科学、统一、审慎、规范的原则管好钱、用好钱，加强成本核算、财产管理，积极创收，充分调动各方的积极性、创造性、主动性，确保法人行社资本在经营中增值并实现价值最大化。

    1、控制非生息资产，盘活存量，促进营运资金良性循环。法人行社应严格控制固定资产的购置，要以提高业务创新能力和运作效率为目的，以配置先进的计算机、电子设备为主，减少在房产上的投入。同时盘活固定资产存量，通过法人行社内调剂、租赁、转让拍卖等手段，将部分固定资产转变为生息资产，减少维修开支和折旧费用；要下大力气清理无效投资、不良拆借资金、挂账案件损失和表外业务垫款等，运用法律的、经济的手段积极追收，对确实回收无望的，该剥离的剥离、该核销的核销。

    2、加强费用管理，提高费用的配置效率和精细化管理。一是提高资金组织的规模效益，降低资金间接成本，采取有效措施，加强对资金成本控制的激励，取消以存款增量论英雄的单一存款考核模式。二是对一些非必要的费用支出，及时进行削减，对一些投入产出不成比例、支大于收的项目及时做出调整，提高费用配置效率；从风险控制、节约资源投入、加强管理规范的角度考虑，对一些工作职能和业务流程设置的合理性、必要性进行分析；对通过整合后可以降低成本的，要积极进行整合，对改变业务流程可以节省成本的，要实行业务流程的再造。三是加强费用的精细化管理。计划拟定时，应该对近几年内的费用支出项目及结构进行比较分析，在此基础上，提出预算合理、准确度高、易执行的费用计划。合理使用弹性预算、滚动预算的管理办法，使费用计划执行偏差得到及时预见和必要修正。

    3、积极创收，多渠道提高收入来源。一是用好增量，择优发放贷款，不断提高百元贷款收息率，同时盘活存量，加强应收未收利息的清收，直接增加法人行社收益。二是加强资金运营管理和现金管理，合理匡算头寸，提高资金投资收益和使用效率，也有利于资金的流动性管理和风险规避。三是大力拓展中间业务收入，创新结算产品，大力推广电子银行产品进行中间业务营销，改变目前中间业务收入占比严重偏低，中间业务发展滞后的局面。

   （五）以全面风险管理为核心，构建完善的风险防控体系

    各法人行社应按照“巴塞尔协议三”的要求，构建全面风险管理的理念和框架，实现由单一信用风险管理向全面风险管理的转变，以全面风险管理能力和提升为核心，加快新资本协议实施的步伐。

    1、各法人行社应树立审慎经营的理念，设置职责分离、相互制约的部门和岗位设置，以防范风险、审慎经营为出发点，建立全面、审慎、有效的内控机制，高度权威的内控机制渗透到法人行社的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与。

    2、有效识别、计量、检测和控制信用、市场、操作风险，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督。加强资本管理，充分计提减值准备，确保贷款损失准备能够充分覆盖贷款风险，严控单一和集团客户的授信额度，规范关联交易行为，充分运用风险预警系统、财务管理和风险管理系统、远程监控系统来防范信用风险和操作风险的发生。

    3、按照规模对称、结构对称、偿还期对称、指标管理等各项原理进行资产（贷款、债权投资、现金（包括库存现金、央行准备金、存放同业及其他金融机构款项））、负债（存款、借入款）管理，资产和负债的管理双方并重。通过资产、负债结构的共同调整，协调资产、负债项目在规模、利率、期限、风险和流动性方面的合理搭配，以实现安全性、流动性、营利性的最佳组合，切实防范流动性风险。

                         (作者单位:长沙开福农合行)